maanantai, 9. joulukuu 2013

Johdantoa

Johdanto

Ryhmäämme kuuluu yksi kauppatieteiden ja kolme ohjaus-alan opiskelijaa. Pohdimme aluksi yhdessä, mitä tavoitteita meillä kurssilta on, sekä johtamista yleisesti.

Johtamisen perusteet kurssilta odotamme parempaa ymmärrystä johtamisesta sekä johtajuudesta. Pohtiessamme kysymyksiä, mikä tekee hyvän johtajan tai, minkälaista on hyvä johtajuus, me ohjausalan opiskelijat huomaamme rinnastavamme käsitteen johtaminen käsitteeseen ohjaaminen.  Tunnistamme johtamisessa käytettävän hyvinkin paljon samoja metodeja kuin ohjaamisessa. Johtajuudessa linkittyy niin yritysmaailman näkökulma kuin pedagogiikka, kuten kurssin vastuuopettaja Miriam Ikonen on myös painottanut. Kuitenkin kurssin aikana pyrimme ajattelemaan ja ymmärtämään johtamisen enemmän organisaatioiden näkökulmasta, jotta pystymme erottamaan sen ohjauksesta. Pohdimme yhdessä johtajaa, johtamista ja johtajuutta. Johtajan määrittelimme henkilöksi, jolla on valtaa ja alaisia. Johtaja voi määrätä ja täten johtaa alaisiaan organisaatiossa. Johtaminen on ihmisten toiminnan ohjaamista, jolla saadaan aikaan organisaatioissa mahdollisimman hyvä tehokkuus. Käsite johtajuus tuotti meille hieman vaikeuksia, ajatukset johtajuudesta olivat muun muassa esimerkin näyttämisestä alaisille, motivaation kehittämisestä ja ylläpitämisestä, johtajan roolin vakuuttavuudesta ja organisaation tulosten saavuttamisesta.

Johdantoluento

 Omalla kohdallani koen johtamisen olevan hyödyllistä niin koulumaailmassa kuin yritysmaailmassakin. Vaikka oma alani painottuukin koulumaailmassa työskentelyyn, en halua pois sulkea ajatusta työskentelystä myös yritysmaailmassa. En ole itse toiminut esimiestehtävissä, mutta minulla on ollut monia esimiehiä, jotkut parempia ja jotkut hieman huonompia. Mikä sitten tekee johtajasta hyvän ja mikä huonon? Itse koen hyvän johtajan piirteiksi ehdottomasti tasa-arvoisuuden ja kuuntelemisen. On eri asia nyökkäillä alaisen ongelmalle kuin oikeasti ottaa se huomioon ja pyrkiä yhdessä löytämään ratkaisu siihen. Hyvä johtaja myös pitää tietyn etäisyyden alaisistaan, eikä pyri miellyttämään heitä jatkuvasti. Johtajan on oltava myös tietyllä lailla mentori alaisilleen ja ohjattava heitä toimimaan oikein. Huonompi johtaja saattaisikin vain luetella sääntöjä ja välittömästi rangaista huonosta toiminnasta. Johtajalla tulee siis olla oma auktoriteetti, mutta myös sellainen tavallinen asia kuin inhimillisyys on sitäkin tärkeämpää. On myös huomioitava, että huono johtaja voi olla erilaisessa miljöössä erinomainen johtaja. Sen takia koen tärkeäksi, että johtaja valittaisiin ottaen huomioon alaisten mielipiteet hyvästä johtajuudesta. Johtamiseen kuuluu kuitenkin myös paljon muuta kuin ihmissuhdetaidot. Hyvän johtajan on oltava sujuva organisoija sekä teknillisesti taitava. 

maanantai, 9. joulukuu 2013

Valta, päätöksenteko ja organisaatiorakenne sekä muutama sana luottamuksesta

Tämä merkintä on mielestäni hyvä aloittaa vallan käsitteen määrittelyllä, koska se ei suinkaan ole yhtäpitävä johtamisen kanssa. Valta tarkoittaa yksilön tai ryhmän aikaansaamaa muutosta muissa toimijoissa toteuttaakseen omien intressiensä luomaa toimintoa sosiaalisessa tilanteessa, jopa muiden toimijoiden vastustuksesta huolimatta. Nykyään puhutaan myös kovasta ja pehmeästä vallasta, jolla kovalla vallalla tarkoitetaan vanhaa, usein hierarkiaan ja vahvaan asemaan liitettyä valtaa, mahdollisesti jopa fyysistä valtaa, kun taas nykyään esille nostettu pehmeä valta, jolla tarkoitetaan muuta valtaa kuin pakottamista, sekä nykyään jaettua johtajuutta ja dialogisuutta vallan käytössä yksilöiden ja ryhmien välillä. Pehmeästä vallasta on tullut verkostoituneissa rakenteissa suosittu muoto sen joustavauuden ja entistä demokraattisemman rakenteen myötä, jolloin yhä suuremmalla osalla on mahdollisuus päästä vaikuttamaan asioihin. Mielessäni tämä kuitenkin herätti kysymyksen siitä mihin sitten enää loppujen lopuksi tarvitaan johtajia tai onko niitä enää edes olemassa?

Kysymyksestä onkin hyvä jatkaa vallan käytön lähteille. Ihmiset ovat kautta aikain, jo ennen puhumaan oppimisen taitoa järjestäytyneet, olemmehan laumaeläimiä. Tältä biologiselta pohjalta katsottuna johtajaa on tarvittu epävarmuuden voittamiseen, koska se on stressaavaa ja energiaa vievää. Johtaja on ottanut päävastuun ”laumasta”, jolloin hänellä on ollut myös asemavaltaa, jota muut ovat totelleet, koska tätä on pidetty legitiiminä. Legitiimiys tarkoittaa perusteita ja hyväksyntää yksilöihin käytettyä valtaa kohtaan. Tämän päivän organisaatioissa on kuitenkin vaikeaa sanoa mikä voisi olla se mahdollinen tekijä joka tuo legimitiiyden vallan pitäjille verkostomaisissa organisaatioissa on myös uudelleen noussut esiin epävarmuus selvien johtajien puuttumisesta. Nykyaikaiset tiiminvetäjät, jotka toimivat useimmiten esimiehinä, ei katsota käyttävän valtaa, mutta ei myöskään tarjoavan suojaa epävarmuutta vastaan. Tämä voisi olla yksi syy yhteiskunnan keskustelulle työstä uudenlaisena stressitekijänä.

Vallan ja päätöksenteon johtaminen vaatii organisaatioissa organisaatiopolitiikka, jolla viitataan organisaation sisällä ja ulkopuolella toimivien henkilöiden muodostamien sosiaalisten suhteiden verkostoon, johon johdon henkilökunta kohdistaa vallankäyttöä verkoston toimijoiden halukkuudesta tai haluamattomuudesta huolimatta. Haluttomuus totella on vastustusta, joka on tuomittu aina oikeuttamattomaksi ylempiä kohtaan. Vastustusta laskee huomattavasti vallan yhteydessä oleva auktoriteetti, joka on yleensä riippuvainen henkilön ominaisuuksista, kuten karismasta. Näin ollen voimme palata kysymykseen siitä onko johtajuus opittavissa vai vain synnynnäinen luonteenpiirre?

Päätöksenteosta mainittakoon sen verran, että legimitoidulla vallanhaltijalla on useimmiten valtaa tehdä päätöksiä ilman selvää vastarintaa. Jos tälläinen auktoriteetti kuitenkin uupuu ja yksilöt kokevat päätöksen uhaksi itselleen se saattaa synnyttää erivahvuista vastustusta ja toimenpiteitä. Vallan mukana tulee myös aina vastuu käyttämästään vallasta, jolloin yksilön on osattava ottaa huomioon myös toimintansa eettinen puoli ja seuraamukset.

Luennolla esiteltiin myös muutamia organisaatiorakenteita. Näihin lukeutuivat totalistiset instituutiot, orgaaninen organisaatio sekä mekanistinen organisaatio. Ensimmäisenä on orgaaninen organisaatio, joka todellisuudessa kuvattiin olevan jokin mainos- tai konsultointitoimiston tapainen. Tässä luovuudella ja innovoinnilla oli merkittävä rooli organisaation toiminnassa. Toinen, totalistiset instituutiot, olivat organisaation muoto, jonka erityispiirteenä ne sisälsivät siinä olevien toimijoiden elämät kokonaan. Esimerkkinä toimi vankila, jossa on tarkka valvonta ja muiden välitön läheisyys. Kolmantena organisaatiomuotona oli mekanistinen organisaatio, jotka olivat vakiinnuttaneet muotonsa esimerkiksi tehtaissa ja poliisivoimissa. Tunnistin ainakin oman kesätyöni piirteet tuosta organisaatiomuodosta.

Lisäksi luennolla nostettiin esiin kontingenssi- eli oletusteoria, jonka keskeisenä ajatuksena oli kolme oletusmuuttujaa, jotka muovaavat yrityksiä niiden samalla yrittäessä mukautua kontingensseihin. Kontingenssiteoria keskittyi byrokratian ilmentymiseen organisaatioissa. Ensimmäisenä oli ympäristö: mitä vakaampi, sitä todennäköisemmin organisaatio byrokraattinen. Nykyajattelun kannalta tämä selittäisi ainakin jatkuvan muutoksen tarvetta, mutta onko byrokratia todella niin paha kuin siitä on luotu? Se toimii eettisyyden tukijana ja turhien muutosten karsijana hitautensa ja jähmeytensä vuoksi. Ehkä ne eivät vain ole löytäneet enää uutta byrokraattista mallia tulla toimeen hektisessä verkostoyhteiskunnassa, jossa ketteryys ja mukautuvuus nopeassa tahdissa ovat avainasioita. Toinen kontingenssi on teknologia: jos organisaatio omaksuu rutinoituja teknologioita, sitä byrokraattisempi on. Tämä on kuitenkin mielestäni hieman harhaanjohtavaa, koska teknologiasta on tullut osa jokaista organisaatiota, olivatpa ne sitten byrokratioita tai verkostoja. Kolmantena listassa mainittiin koko. Mitä suurempi koko organisaatiolla on, sitä byrokraattisempi se myös on. Tämä pitää paikkaansa ainakin oman kesätyökokemukseni pohjalta.

Päätöksenä kurssille saimme vierailevan luennoitsijan, joka tuli kertomaan meille luottamuksen tärkeydestä organisaatioissa. Oli erittäin kiintoisaa kuulla varsinaisen asiantuntijan ajatuksia ja näkemyksiä luottamuksesta, sen synnystä ja näyttäytymisestä nykypäivänä. Organisaatioissa se on haaste. Eräs syy voi ainakin olla lyhytjänteiset projektit ja jatkuvasti vaihtuvat henkilöt, jolloin aikaa tarvitseva luottamus ei vain saa kiinnekohtaa mistään kehittyäkseen. Luottamus kuitenkin vaikuttaa merkittävästi yksilöiden toimintaan organisaatioissa tehden heidän toimistaan todennäköisesti pinnallisempia. Se mikä vaikutus sillä on organisatorisella tasolla on vielä epäselvää, mutta varmasti ongelma nousee vielä tulevaisuudessa esille.

Tämä merkintä on mielestäni hyvä aloittaa vallan käsitteen määrittelyllä, koska se ei suinkaan ole yhtäpitävä johtamisen kanssa. Valta tarkoittaa yksilön tai ryhmän aikaansaamaa muutosta muissa toimijoissa toteuttaakseen omien intressiensä luomaa toimintoa sosiaalisessa tilanteessa, jopa muiden toimijoiden vastustuksesta huolimatta. Nykyään puhutaan myös kovasta ja pehmeästä vallasta, jolla kovalla vallalla tarkoitetaan vanhaa, usein hierarkiaan ja vahvaan asemaan liitettyä valtaa, mahdollisesti jopa fyysistä valtaa, kun taas nykyään esille nostettu pehmeä valta, jolla tarkoitetaan muuta valtaa kuin pakottamista, sekä nykyään jaettua johtajuutta ja dialogisuutta vallan käytössä yksilöiden ja ryhmien välillä. Pehmeästä vallasta on tullut verkostoituneissa rakenteissa suosittu muoto sen joustavauuden ja entistä demokraattisemman rakenteen myötä, jolloin yhä suuremmalla osalla on mahdollisuus päästä vaikuttamaan asioihin. Mielessäni tämä kuitenkin herätti kysymyksen siitä mihin sitten enää loppujen lopuksi tarvitaan johtajia tai onko niitä enää edes olemassa?

Kysymyksestä onkin hyvä jatkaa vallan käytön lähteille. Ihmiset ovat kautta aikain, jo ennen puhumaan oppimisen taitoa järjestäytyneet, olemmehan laumaeläimiä. Tältä biologiselta pohjalta katsottuna johtajaa on tarvittu epävarmuuden voittamiseen, koska se on stressaavaa ja energiaa vievää. Johtaja on ottanut päävastuun ”laumasta”, jolloin hänellä on ollut myös asemavaltaa, jota muut ovat totelleet, koska tätä on pidetty legitiiminä. Legitiimiys tarkoittaa perusteita ja hyväksyntää yksilöihin käytettyä valtaa kohtaan. Tämän päivän organisaatioissa on kuitenkin vaikeaa sanoa mikä voisi olla se mahdollinen tekijä joka tuo legimitiiyden vallan pitäjille verkostomaisissa organisaatioissa on myös uudelleen noussut esiin epävarmuus selvien johtajien puuttumisesta. Nykyaikaiset tiiminvetäjät, jotka toimivat useimmiten esimiehinä, ei katsota käyttävän valtaa, mutta ei myöskään tarjoavan suojaa epävarmuutta vastaan. Tämä voisi olla yksi syy yhteiskunnan keskustelulle työstä uudenlaisena stressitekijänä.

Vallan ja päätöksenteon johtaminen vaatii organisaatioissa organisaatiopolitiikka, jolla viitataan organisaation sisällä ja ulkopuolella toimivien henkilöiden muodostamien sosiaalisten suhteiden verkostoon, johon johdon henkilökunta kohdistaa vallankäyttöä verkoston toimijoiden halukkuudesta tai haluamattomuudesta huolimatta. Haluttomuus totella on vastustusta, joka on tuomittu aina oikeuttamattomaksi ylempiä kohtaan. Vastustusta laskee huomattavasti vallan yhteydessä oleva auktoriteetti, joka on yleensä riippuvainen henkilön ominaisuuksista, kuten karismasta. Näin ollen voimme palata kysymykseen siitä onko johtajuus opittavissa vai vain synnynnäinen luonteenpiirre?

Päätöksenteosta mainittakoon sen verran, että legimitoidulla vallanhaltijalla on useimmiten valtaa tehdä päätöksiä ilman selvää vastarintaa. Jos tälläinen auktoriteetti kuitenkin uupuu ja yksilöt kokevat päätöksen uhaksi itselleen se saattaa synnyttää erivahvuista vastustusta ja toimenpiteitä. Vallan mukana tulee myös aina vastuu käyttämästään vallasta, jolloin yksilön on osattava ottaa huomioon myös toimintansa eettinen puoli ja seuraamukset.

Luennolla esiteltiin myös muutamia organisaatiorakenteita. Näihin lukeutuivat totalistiset instituutiot, orgaaninen organisaatio sekä mekanistinen organisaatio. Ensimmäisenä on orgaaninen organisaatio, joka todellisuudessa kuvattiin olevan jokin mainos- tai konsultointitoimiston tapainen. Tässä luovuudella ja innovoinnilla oli merkittävä rooli organisaation toiminnassa. Toinen, totalistiset instituutiot, olivat organisaation muoto, jonka erityispiirteenä ne sisälsivät siinä olevien toimijoiden elämät kokonaan. Esimerkkinä toimi vankila, jossa on tarkka valvonta ja muiden välitön läheisyys. Kolmantena organisaatiomuotona oli mekanistinen organisaatio, jotka olivat vakiinnuttaneet muotonsa esimerkiksi tehtaissa ja poliisivoimissa. Tunnistin ainakin oman kesätyöni piirteet tuosta organisaatiomuodosta.

Lisäksi luennolla nostettiin esiin kontingenssi- eli oletusteoria, jonka keskeisenä ajatuksena oli kolme oletusmuuttujaa, jotka muovaavat yrityksiä niiden samalla yrittäessä mukautua kontingensseihin. Kontingenssiteoria keskittyi byrokratian ilmentymiseen organisaatioissa. Ensimmäisenä oli ympäristö: mitä vakaampi, sitä todennäköisemmin organisaatio byrokraattinen. Nykyajattelun kannalta tämä selittäisi ainakin jatkuvan muutoksen tarvetta, mutta onko byrokratia todella niin paha kuin siitä on luotu? Se toimii eettisyyden tukijana ja turhien muutosten karsijana hitautensa ja jähmeytensä vuoksi. Ehkä ne eivät vain ole löytäneet enää uutta byrokraattista mallia tulla toimeen hektisessä verkostoyhteiskunnassa, jossa ketteryys ja mukautuvuus nopeassa tahdissa ovat avainasioita. Toinen kontingenssi on teknologia: jos organisaatio omaksuu rutinoituja teknologioita, sitä byrokraattisempi on. Tämä on kuitenkin mielestäni hieman harhaanjohtavaa, koska teknologiasta on tullut osa jokaista organisaatiota, olivatpa ne sitten byrokratioita tai verkostoja. Kolmantena listassa mainittiin koko. Mitä suurempi koko organisaatiolla on, sitä byrokraattisempi se myös on. Tämä pitää paikkaansa ainakin oman kesätyökokemukseni pohjalta.

Päätöksenä kurssille saimme vierailevan luennoitsijan, joka tuli kertomaan meille luottamuksen tärkeydestä organisaatioissa. Oli erittäin kiintoisaa kuulla varsinaisen asiantuntijan ajatuksia ja näkemyksiä luottamuksesta, sen synnystä ja näyttäytymisestä nykypäivänä. Organisaatioissa se on haaste. Eräs syy voi ainakin olla lyhytjänteiset projektit ja jatkuvasti vaihtuvat henkilöt, jolloin aikaa tarvitseva luottamus ei vain saa kiinnekohtaa mistään kehittyäkseen. Luottamus kuitenkin vaikuttaa merkittävästi yksilöiden toimintaan organisaatioissa tehden heidän toimistaan todennäköisesti pinnallisempia. Se mikä vaikutus sillä on organisatorisella tasolla on vielä epäselvää, mutta varmasti ongelma nousee vielä tulevaisuudessa esille.

maanantai, 9. joulukuu 2013

Yrityksen yhteiskuntavastuu

Merkintä on hyvä aloittaa määrittelemällä yrityksen yhteiskuntavastuu–käsitteen merkitys. Sen mukaan yritykset saavat vapaaehtoisesti lisätä yhteiskunnallisia ja ympäristöön liittyviä näkökohtia omaan toimintaansa ja vuorovaikutukseensa muiden toimijoiden kanssa. Niillä ei siis ole varsinaisesti mitään pakottavaa tarvetta tuoda vaikutuksellisia näkökohtia toimintaansa. Yrityksenhän tarkoituskin on vain tuottaa voittoa omistajilleen. Mutta onko asia todella näin yksinkertainen?

Ensinnäkin yritysten toimia määrää osittain lainsäädäntö, joka kuitenkin todettiin luennolla olleessa keskustelussa olevan vielä hyvin alkutekijöissään. Olen myös samaa mieltä, että lainsäädännöllä on vaikea ja hidas pelkästään puuttua yritysten toimintaan ja luoda heille yhteiskuntavastuuta. Valvonnan puute ja ”porsaanreiällinen ilmaisumuoto” aiheuttavat kinkkisiä ristiriitoja, jolloin kuitenkin tärkein vastuu toiminnasta jää itse yritykselle ja sen päättäjille, joiden on käytettävä myös omaa etiikkaansa lainsäädännön ohella.  

Ihmisillä on nykyään mahdollisuus olla entistä tietoisempia omasta vaikutuksestaan kuluttajina, jolloin myös suurimman osan kiinnostus omiin valintoihin on kohonnut. Tämä on aiheuttanut yrityksille eettisiä paineita toimia vastuullisesti, koska tietoisuuden lisääntyessä monet ovat alkaneet suosimaan eettisesti kestäviä ja etenkin täällä Suomessa, suurimmaksi osaksi kristinuskosta peräisin olevia eettisiä käsityksiä oikeanlaisesta toiminnasta noudattavien yritysten tuotteita ja toimintaa.

Eettisyydestä on siis tullut tavallaan markkinoinninkin väline ja tehostaja, jonka avulla yritykset voivat saada jopa kilpailuedun muihin toimijoihin nähden, jotka eivät ota vihreyttä tai kestävää tuotantotapaa niin hanakasti esiin. Markkinoinnin tullessa väliin on myös herättävä kysymään mikä on todellista ja toteutuu yritysten käytännöissä ja mikä vain taitavien graafikoiden ja mainostajien luomaa illuusiota. Todellisuus voi olla paljon markkinakuvaa karumpi, juurikin puutteellisen valvonnan ja henkilökohtaisista lähtökohdista riippuvan moraalipohjan vuoksi.

Liiketoimintaetiikan tarkoituksena on tuoda inhimillisyyttä siihen paradoksiin, jossa jokaisen tulisi noudattaa hyviä eettisiä arvoja, mutta toisaalta tärkein tehtävä liiketoiminnalla on voittojen maksimointi muiden kustannuksella. Onkin vaikea määritellä missä menee raja siihen mitä on ansainnut ja mikä on jo eettisesti katsottuna väärin ottaa muilta pois. Tämäkin riippuu taas täysin henkilökohtaisista lähtökohdista moraalista ja normeista, joihin on kasvatettu. Olisiko tässä sitten kasvatuksen paikka puuttua tulevaisuudessa yritysten toimintaan kasvattamalla eettisempiä kansalaisia?

Markkinat toimivat nykyään globaalisti ja liikkuvat täysin vapaasti. Tehtaiden siirtäminen Suomesta halpatyömaihin on herättänyt paljon eettistä keskustelua samoin kuin halpatyövoiman käyttö uudessa maassa. Globalisaation myötä myös etiikka on sekoittunut – tai toisin tulkiten kuihtunut, kuten jo aiemmin tuli esiin, se on kunkin henkilökohtaisista lähtökohdista muodostuva tapa toimia. Erilaiset kulttuurit painottavat eri asioita jolloin on voinut helpompaa unohtaa oma etiikkansa kuin yrittää yhteen sovittaa useampaa erilaista. Tämä kuitenkin on johtanut vakaviin ongelmiin, vaikka myös positiivisiin seurauksiin. Onkin mahdotonta löytää varsinaista ratkaisua eettisyydestä puhuttaessa, sillä kolikolla on aina kääntöpuolensa. Myös ihmisen perusluonteenominaisuus ahneuteen aiheuttaa oman haasteensa eettiseen toimintaan. Siinä missä köyhä maa pystyy tarjoamaan kansalaisilleen suuryrityksen muuttaessa työpaikkoja, se vie usein mahdollisuuden nuorilta kouluttautua, koska on saatava jostain rahaa elääkseen. Kolikkoa on mahdoton saada jäämään pystyyn kun se heitetään.

maanantai, 9. joulukuu 2013

Innovaatioiden ja muutoksen johtaminen

Muutoksesta on päässyt kehkeytymään tietotekniikan nopean kehityksen jälkeen nykyajan muoti-ilmiö. Joka paikassa – niin lehtien kansissa kuin yrityksien hallituksissa – muutos on esillä ja osana yksilöiden jokapäiväistä elämää. Laihdutuslehdissä luvataan koko kehon täydellistä muodonmuutosta ja yrityksissä pyritään tekemään muutoksia, jotta ei jäädä ”ajan jalkoihin”. Muutoksesta on tullut merkittävä selviytymisen keino nyky-yhteiskunnassa. Hektiset ja ailahtelevaiset markkinatilanteet pakottavat yrityksiä jatkuvasti tarkkailemaan omaa toimintaansa ja pyrkimään mukautumaan kulloinkin vallitsevaan tilanteeseen. Selviytyäkseen on oltava ketteriä. Tämä vaatii johtamiselta kykyä nähdä yrityksessä jatkuvaa uusiutumiskykyä ja innovointia. Muutos on johtanut itsensä itseään ruokkivaan kehään, jossa siitä näyttää tulleen itse tarkoitusta ja päämäärää tärkeämpää, on pysyttävä liikkeessä.

Yrityksille ja organisaatiolle tulevat muutospaineet voivat olla joko sisäisiä tai ulkoisia. Sisäisiä muutospaineita voivat aiheuttaa esimerkiksi työntekijät, tuotanto, yritys-/organisaatio kulttuuri tai yrityksen toimintaperiaate. Ulkoisia muutospaineita voivat luoda asiakkaat, maailmantalous, kilpailijat tai olosuhteet. Näihin muutoksiin pyritään yleisimmin reagoimaan muutoksella yrityksessä.

Luennolla esiin nousi muutosta tukeva kompleksisuusteoria, jossa esiteltiin neljä innovaation periaatetta: tasapainotila on yhtä kuin kuolema, itseorganisointi on tärkeää, monimutkaiset tehtävät vaativat monimutkaisia ongelmanratkaisuprosesseja sekä väite, että monimutkaisia organisaatioita voidaan vain häiritä, ei ohjata.

Toisena näkökulmana muutosjohtamiseen esitettiin kehkeytyvä muutos ja suunniteltu muutos. Näitä jopa verrattiin vastakkaisina. Luennolla väitettiin, että jopa 70% suunnitelluista muutoksista epäonnistuvat, mikä herätti minussa kysymyksiä. Kuitenkin yleinen käsitys on, että hyvin suunniteltu on jo puoliksi tehty.

Suunnitellussa muutoksessa puhutaan usein strategy-as-practice näkökulmana. Strategiassa pyritään noudattamaan useimmiten seuraavia askelia: muutoksen tarpeen tunnistaminen, muutoksen päämäärien määrittely, muutosagenttien nimeämisellä, määrittelemällä nykyinen ilmapiiri, kehittelemällä toteutuksen suunnitelma, toteuttamalla suunnitelma sekä arvioimalla muutoksen onnistuneisuus päämäärään nähden. Muutoksessa tarvittavalla muutosagentti on aina johtaja, mutta johtaja ei välttämättä ole toimiva muutosagentti. Miksi muuten meillä olisi koskaan epäonnistuneita muutoshankkeita? Muutoksen epäonnistumisen syiksi esiteltiin ennenaikainen ”voiton julistus”, muutoksen juurtumattomuus organisaation kulttuuriin tai pienten välitavoitteiden puuttuminen päämäärän ja muutoksen tilanteen väliltä, jolloin muutoksesta tulee liian suuri ja se aiheuttaa vain vastustusta.

Suunnitellusta muutoksesta puhuttaessa siihen liitetään usein myös sensemaking-teoria, joka tarkoittaa ihmisen tapaa antaa merkityksiä omille kokemuksilleen. On hyvä huomio, että muutos on aina individuaalinen kokemus, ihmiset reagoivat – ei organisaatio. Tämä individualistinen tapa muodostaa kullekin omanalaiset merkityksensä muodostaa viisi reaktiota jotka ovat konvergentti ja invergentti reaktio, ratkaisematon merkityksenanto, luova reaktio, sekä alistumattomuus. Tämä tuo omat haasteensa organisaatioiden muutosjohtamiseen.

Kehkeytyvä muutos sen sijaan tapahtuu organisaatiossa yhteisön ja organisatorisen kulttuurin vuorovaikutuksessa. Kehkeytyvälle muutokselle ominaista on sen syklisyys, jolloin haetut/tiedostetut, paineet/ideat/innovaatiot ja sisäiset/ulkoiset paineet luovat muutokselle otollisia tarttumapintoja. Kehkeytyvä muutos tapahtuu ajan mukana yrityksessä, yritys vain on, mutta sen tapahtumien välille muodostuu käytäviä objektiivistyyppisen reaaliajan myötä. Näissä käytävissä muutokset saavat alkunsa kehkeytyvinä, ikään kuin siltarakenteina jotka johtavat johonkin ennalta määräämättömään lopputilanteeseen.

Myös ongelmakeskeinen näkökulma on hyvä tapa lähestyä muutosjohtajuutta. Se sai suurimmaksi osaksi vaikutteita perheterapiasta, joka todettiin parhaiten toimivaksi sovellusosaksi sen ominaisuudesta käsitellä yksilöiden sijasta systeemiä. Näkökulmassa muutos ja sen muut mahdolliset ongelmat saavat erityisen huomion ja niiden ratkominen aloitetaan systeemilähtöisesti, organisatoriselta tasolta. Lähestymistapa auttaa jäsentämään etenkin kokonaiskuvaa ja näkemään kokonaisuuden liikehdintää.

Muutos on aina siis lähtöinen sisäisistä tai ulkoisista paineista, joita luovat ko. toimikentillä toimivat yksilöt ja ryhmät. Pelkistetyimmin muutos lähtee jostakin ristiriidasta yleisen käytännön tai normalisoidusta teoriasta organisaatiossa. Jos ristiriidasta tunnistetaan ongelma, se aiheuttaa paineen muutoksen syntymiselle keskusteluissa ja organisaation toimintatavoissa. Kun ongelman herättämä muutos legimitoidaan organisaatiossa ja erityisesti siinä toimivien yksilöiden henkilökohtaisella tasolla, katsotaan tapahtuneen muutos, joka on johtanut johonkin uuteen.

Lisäksi muutosta voidaan katsoa aiheuttavan isomorfinen diffuusio, jolloin jokin suuri, esimerkiksi johtamisoppi siirtyy toimivaksi osoittautuessaan leviämällä osaksi uusia organisaatioita ja yrityksiä.

Myös heterogeeninen toiminta voi aiheuttaa muutospaineita joidenkin toimintatapojen/käytäntöjen saadessa suosiota ja osoittautuessaan toimivaksi. Esimerkiksi omalla, entisellä työpaikallani joidenkin työntekijöiden tauon pidentäminen viidellä minuutilla oli muodostunut kulttuuriseksi tavaksi.

Vasta hiljan on kuitenkin huomattu nostaa tärkein muutoksen tekijä esiin: työyhteisö ja yksilöt, työntekijät. He ovat minusta tärkeimpiä innovaatioiden ja muutoksen luojia, sekä toteuttajia.

Nopeasti muuttuvien tilanteiden takia yritysten on ollut tarve muuttaa myös rakenteitaan. Tämä on johtanut verkostomaisen rakenteen suosioon, jolloin ei ole kiinteitä, hidasliikkeisiä rakenteita, vaan pystytään verkon omaisesti muuttamaan muotoaan tilanteen mukaan. Näin ollen yritysten rakenteet ovat monimutkaistuneet eikä niitä voida katsoa enää olevan ohjattavissa, ainoastaan häirittävissä. Täten muutoksen johtamisestakin on tullut entistä haasteellisempaa eikä sitä nähdä voitavan johdettavan perinteisillä tavoilla. Tilalle on tullut muutoksen ”matkan” ohjaaminen, jolloin voidaan ainoastaan näyttää suuntaa.


sunnuntai, 8. joulukuu 2013

Yksilöiden ja ryhmien johtaminen

Yksilöiden ja ryhmän ohjauksen luennolla ja kurssikirjassa oli nostettu esiin johtamisen psykologinen ulottuvuus. Hyvän johtajan tulee mielestäni olla myös perillä johtajuuden psykologisista perusteista ja käytänteistä. Psykologian avulla pystytään niin tutkimaan kuin ymmärtämään ihmisten erilaisuutta ja polkua siihen pisteeseen, missä kukin on. Luennoilla nousi esiin käsitteet nature ja nurture. Onko ihminen perintögeeniensä ja periytyvien luonteen piirteittensä mukainen tulos vai ohjaako ympäristö ja omat kokemukset ihmisen kasvua? Onko persoonallisuutemme laatu suora tulos geeneistämme vai onko se kehittynyt elämämme ympäristön ja kokemusten pohjalta? Itse koen ihmisen olevan jatkuvaan kehittyvä yksilö, johon perinnölliset piirteet vaikuttava vain vähän. Oleellisempana koen nurture-suuntauksen, jossa ihmiselle kehittyy oma itseys ympäristönsä ja kokemustensa kautta.  Nurture ja nature kulkevat kuitenkin suhteellisen paljolti käsi kädessä. Esimerkiksi lapsen ja hänen ensisijaisen hoitajan muodostama kiintymyssuhde on osittain periytyvä, on kuitenkin mielestäni tärkeää pohtia, johtuuko tämä periytyvyys geeneistä vai niistä kokemuksista, joita lapsi on omassa kiintymyssuhteessaan saanut kokea.

On todettu, että kaikki johtaminen saa alkunsa havainnoinnista. Havainnointiin linkittyvät skeemat. Skeemat tarkoittavat yksilön muodostamia ”mielikuvia” tietyistä asioista. Ihminen muokkaa näitä skeemoja akkommodaatiolla ja assimilaatiolla. Skeemoista yksinkertainen esimerkki voisi olla esimerkiksi tilanne, jossa lapselle vaihdetaan pyjaman päälle ja näin ollen lapsi tietää, että on aika mennä nukkumaan.   Tietenkin skeemat ovat paljon monimutkaisempia ja moniulotteisempia. Skeemoihin tarkentuessa luennoilla oli nostettu esiin esimerkkinä henkilöskeemat, minuusskeemat, käsikirjoitusskeemat, sosiaaliset skeemat ja rooliskeemat. Skeemojen tarkastelu on mielestäni mielenkiintoista, sillä niistä oppii ymmärtämään ihmisten käyttäytymistä eritilanteissa.

Havainnointi tuo kuitenkin mukanaan myös ongelmia. Yleisempiä luennoillakin mainittuja havainnointivirheitä olivat stereotypiat, perimmäinen attribuutiovirhe ja kognitiivinen dissonanssi. Stereotypiat ovat useille meistä arkipäiväisiä. Mieleeni kuitenkin tulee, että stereotypiat ovat vähän jo ”historiaa”, sillä niiden negatiivisuudesta on meidän sukupolvelle puhuttu paljon. On olemassa stereotypioita, jotka ovat harmittomia, esimerkiksi stereotypia jonkin maan tyypillisestä ruuasta.  Kuitenkin stereotypioihin kuuluu myös rasismi ja epätasa-arvoisuus, joten niiden tiedostaminen ja oikaisu nopeasti on tärkeää.  Uskon kuitenkin, että tulevien johtajien on suhteellisen helppo tunnistaa stereotypiat ja pyrkiä eroon niistä. Stereotypiaa vaikeampi käsite onkin esimerkiksi kognitiivinen dissonanssi. Koginitiivinen dissonanssi koostuu kahdesta ristiriidasta asian tulkitsemisessa. Kognitiivisesta dissonanssista hyvä esimerkki on myös vastuuopettajan Miriam Ikosen käyttämä punainen ja sininen. Samaa esimerkkiä käytti James Geary puheessaan ”Metaphorically speaking”. (http://www.ted.com/talks/james_geary_metaphorically_speaking.html) Katsottuani videon mieleeni jäi myös kohta, missä Geary esitteli teräväkulmaisen kuvion ja pyöreäreunaisen kuvion. Hän totesi, että annettaessa ihmisille vaihtoehdoiksi sanat Kiki ja Buba, 98 prosenttia nimeää teräväkulmaisen kuvion Kikiksi ja pyöreäreunaisen Bubaksi. Katsoessani videota myös itse kerkesin nimetä kuviot näin enemmistön mukaan. Havaintovirheitä on siis melko hankala välttää, mutta on erityisen tärkeää olla niistä tietoinen, jotta niitä on mahdollista myös purkaa.

Yksilöitä johdattaessa on tärkeää tietää myös persoonallisuusteorioista. Luennolla puhuttiin teoriasta nimeltään big five, joka jakaa persoonallisuuden ulospäin suuntautuneisuuteen, sovinnollisuuteen, tunnollisuuteen, tunne-elämän tasapainoisuuteen ja avoimuuteen.  Luento diassa oli linkki sivustolle, missä voi testata itsensä. Testin tehtyäni analysoin tuloksia ja totesin ne melko todenmukaiseksi. Mielestäni persoonallisuus on kuitenkin monien näiden yhdistelmä ja ihmisiä on todella vaikea luokitella vain eniten pisteitä saaneeseen kategoriaan. Johtajan on mielestäni melko vaikeaa luokitella alaisiaan ilman perusteellisia psykologisia testauksia, joita on usein vaikea toteuttaa.  Ryhmien johtaminen on mielestäni vaikeampaa kuin yksilöiden. Ryhmässä tulee perehtyä yksilöiden eri rooleihin ja eritellä tietyn roolin tehtävät. Kuten luennollakin puhuttiin ryhmässä saattaa olla myös piilorooleja ja esimerkiksi jonkun syrjintä saattaa johtajalta jäädä huomaamatta. Hyvin loogiselta tuntui myös teoria, siitä kuinka ihminen on parhaimmillaan silloin kuin kokee oman roolinsa ryhmässä hänelle luontevalta. Ryhmiä on myös erilaisia. Esimerkiksi epävirallinen ryhmä, joka on määritelty ryhmänä, jota johto ei välttämättä ollut hyväksynyt, mutta sillä silti on vaikutus organisaation toimintaan. Omasta kokemuksestani tästä tulee heti mieleen esimerkiksi uuden työntekijän sopeutuminen työryhmään. Itse koen, että omassa työpaikoissani ja esimerkiksi harrastusjoukkueissa uudet jäsenet muodostavat itse oman ryhmän ja vanhemmat jäsenet pitävät yhtä. Ajan saatossa ryhmät kuitenkin sekoittuvat. Tuckman on eritellyt ryhmän muodostumisvaiheita ja jakanut ne muodostumiseen, kuohumiseen, säännöistä sopimiseen, työskentelemiseen ja päättymiseen. Teoria on mielestäni selkeä, mutta ei aina etene tässä järjestyksessä. Monesti säännöistä sopiminen jää väliin ja ongelmatilanteessa sääntöjen teko jälkikäteen saattaa olla vaikeaa.