Muutoksesta on päässyt kehkeytymään tietotekniikan nopean kehityksen jälkeen nykyajan muoti-ilmiö. Joka paikassa – niin lehtien kansissa kuin yrityksien hallituksissa – muutos on esillä ja osana yksilöiden jokapäiväistä elämää. Laihdutuslehdissä luvataan koko kehon täydellistä muodonmuutosta ja yrityksissä pyritään tekemään muutoksia, jotta ei jäädä ”ajan jalkoihin”. Muutoksesta on tullut merkittävä selviytymisen keino nyky-yhteiskunnassa. Hektiset ja ailahtelevaiset markkinatilanteet pakottavat yrityksiä jatkuvasti tarkkailemaan omaa toimintaansa ja pyrkimään mukautumaan kulloinkin vallitsevaan tilanteeseen. Selviytyäkseen on oltava ketteriä. Tämä vaatii johtamiselta kykyä nähdä yrityksessä jatkuvaa uusiutumiskykyä ja innovointia. Muutos on johtanut itsensä itseään ruokkivaan kehään, jossa siitä näyttää tulleen itse tarkoitusta ja päämäärää tärkeämpää, on pysyttävä liikkeessä.

Yrityksille ja organisaatiolle tulevat muutospaineet voivat olla joko sisäisiä tai ulkoisia. Sisäisiä muutospaineita voivat aiheuttaa esimerkiksi työntekijät, tuotanto, yritys-/organisaatio kulttuuri tai yrityksen toimintaperiaate. Ulkoisia muutospaineita voivat luoda asiakkaat, maailmantalous, kilpailijat tai olosuhteet. Näihin muutoksiin pyritään yleisimmin reagoimaan muutoksella yrityksessä.

Luennolla esiin nousi muutosta tukeva kompleksisuusteoria, jossa esiteltiin neljä innovaation periaatetta: tasapainotila on yhtä kuin kuolema, itseorganisointi on tärkeää, monimutkaiset tehtävät vaativat monimutkaisia ongelmanratkaisuprosesseja sekä väite, että monimutkaisia organisaatioita voidaan vain häiritä, ei ohjata.

Toisena näkökulmana muutosjohtamiseen esitettiin kehkeytyvä muutos ja suunniteltu muutos. Näitä jopa verrattiin vastakkaisina. Luennolla väitettiin, että jopa 70% suunnitelluista muutoksista epäonnistuvat, mikä herätti minussa kysymyksiä. Kuitenkin yleinen käsitys on, että hyvin suunniteltu on jo puoliksi tehty.

Suunnitellussa muutoksessa puhutaan usein strategy-as-practice näkökulmana. Strategiassa pyritään noudattamaan useimmiten seuraavia askelia: muutoksen tarpeen tunnistaminen, muutoksen päämäärien määrittely, muutosagenttien nimeämisellä, määrittelemällä nykyinen ilmapiiri, kehittelemällä toteutuksen suunnitelma, toteuttamalla suunnitelma sekä arvioimalla muutoksen onnistuneisuus päämäärään nähden. Muutoksessa tarvittavalla muutosagentti on aina johtaja, mutta johtaja ei välttämättä ole toimiva muutosagentti. Miksi muuten meillä olisi koskaan epäonnistuneita muutoshankkeita? Muutoksen epäonnistumisen syiksi esiteltiin ennenaikainen ”voiton julistus”, muutoksen juurtumattomuus organisaation kulttuuriin tai pienten välitavoitteiden puuttuminen päämäärän ja muutoksen tilanteen väliltä, jolloin muutoksesta tulee liian suuri ja se aiheuttaa vain vastustusta.

Suunnitellusta muutoksesta puhuttaessa siihen liitetään usein myös sensemaking-teoria, joka tarkoittaa ihmisen tapaa antaa merkityksiä omille kokemuksilleen. On hyvä huomio, että muutos on aina individuaalinen kokemus, ihmiset reagoivat – ei organisaatio. Tämä individualistinen tapa muodostaa kullekin omanalaiset merkityksensä muodostaa viisi reaktiota jotka ovat konvergentti ja invergentti reaktio, ratkaisematon merkityksenanto, luova reaktio, sekä alistumattomuus. Tämä tuo omat haasteensa organisaatioiden muutosjohtamiseen.

Kehkeytyvä muutos sen sijaan tapahtuu organisaatiossa yhteisön ja organisatorisen kulttuurin vuorovaikutuksessa. Kehkeytyvälle muutokselle ominaista on sen syklisyys, jolloin haetut/tiedostetut, paineet/ideat/innovaatiot ja sisäiset/ulkoiset paineet luovat muutokselle otollisia tarttumapintoja. Kehkeytyvä muutos tapahtuu ajan mukana yrityksessä, yritys vain on, mutta sen tapahtumien välille muodostuu käytäviä objektiivistyyppisen reaaliajan myötä. Näissä käytävissä muutokset saavat alkunsa kehkeytyvinä, ikään kuin siltarakenteina jotka johtavat johonkin ennalta määräämättömään lopputilanteeseen.

Myös ongelmakeskeinen näkökulma on hyvä tapa lähestyä muutosjohtajuutta. Se sai suurimmaksi osaksi vaikutteita perheterapiasta, joka todettiin parhaiten toimivaksi sovellusosaksi sen ominaisuudesta käsitellä yksilöiden sijasta systeemiä. Näkökulmassa muutos ja sen muut mahdolliset ongelmat saavat erityisen huomion ja niiden ratkominen aloitetaan systeemilähtöisesti, organisatoriselta tasolta. Lähestymistapa auttaa jäsentämään etenkin kokonaiskuvaa ja näkemään kokonaisuuden liikehdintää.

Muutos on aina siis lähtöinen sisäisistä tai ulkoisista paineista, joita luovat ko. toimikentillä toimivat yksilöt ja ryhmät. Pelkistetyimmin muutos lähtee jostakin ristiriidasta yleisen käytännön tai normalisoidusta teoriasta organisaatiossa. Jos ristiriidasta tunnistetaan ongelma, se aiheuttaa paineen muutoksen syntymiselle keskusteluissa ja organisaation toimintatavoissa. Kun ongelman herättämä muutos legimitoidaan organisaatiossa ja erityisesti siinä toimivien yksilöiden henkilökohtaisella tasolla, katsotaan tapahtuneen muutos, joka on johtanut johonkin uuteen.

Lisäksi muutosta voidaan katsoa aiheuttavan isomorfinen diffuusio, jolloin jokin suuri, esimerkiksi johtamisoppi siirtyy toimivaksi osoittautuessaan leviämällä osaksi uusia organisaatioita ja yrityksiä.

Myös heterogeeninen toiminta voi aiheuttaa muutospaineita joidenkin toimintatapojen/käytäntöjen saadessa suosiota ja osoittautuessaan toimivaksi. Esimerkiksi omalla, entisellä työpaikallani joidenkin työntekijöiden tauon pidentäminen viidellä minuutilla oli muodostunut kulttuuriseksi tavaksi.

Vasta hiljan on kuitenkin huomattu nostaa tärkein muutoksen tekijä esiin: työyhteisö ja yksilöt, työntekijät. He ovat minusta tärkeimpiä innovaatioiden ja muutoksen luojia, sekä toteuttajia.

Nopeasti muuttuvien tilanteiden takia yritysten on ollut tarve muuttaa myös rakenteitaan. Tämä on johtanut verkostomaisen rakenteen suosioon, jolloin ei ole kiinteitä, hidasliikkeisiä rakenteita, vaan pystytään verkon omaisesti muuttamaan muotoaan tilanteen mukaan. Näin ollen yritysten rakenteet ovat monimutkaistuneet eikä niitä voida katsoa enää olevan ohjattavissa, ainoastaan häirittävissä. Täten muutoksen johtamisestakin on tullut entistä haasteellisempaa eikä sitä nähdä voitavan johdettavan perinteisillä tavoilla. Tilalle on tullut muutoksen ”matkan” ohjaaminen, jolloin voidaan ainoastaan näyttää suuntaa.