”Kallella on puutteita tiimityöskentelytaidoissa. Mimosaa motivoi eniten positiivinen palaute. Sergei luo kansainvälistä ilmapiiriä. Jessicalle on hyvä sanoa ohjeet kahteen kertaan.” Kalle, Mimosa, Sergei ja Jessica ovat kaikki seitsemännen luokan oppilaita, jotka täytyisi saada innostumaan samoista oppiaineista ja hallitsemaan tarvittavat tiedot ja taidot. Eikö kuulostakin haastavalta? Tätä juuri koulumaailmassa henkilöstöresurssien johtaminen on parhaimmillaan ja pahimmillaan. Kuten henkilöstöresurssien johtamisessa, myös opettamisessa voidaan nähdä piirteitä kovasta ja pehmeästä johtajuudesta. Nähdäänkö oppijat kovan HR:n mukaan resursseina, jotka ilman kontrollia ovat hitaita ja tehottomia vai pyritäänkö lisäämään vuorovaikutteisen opettamisen kautta oppilaiden opiskelumotivaatiota? Pehmeätä hr:ää vastaisi opetus, joka rakennetaan oppilaiden suorituskyvyn ja sitoutumiskyvyn ehdoilla.

 

Koulumaailma taikka henkilöstöresurssien johtaminen eivät toimi tyhjiössä vaan tietyssä kontekstissa ja käyvät läpi jatkuvaa muutosta. Vaikuttavia tekijöitä ovat muun muassa hallituksen ajama politiikka, teollisuuden suhdanteet, liittoumat, sosiaaliset asenteet, globalisaatio, maahanmuutto ja lukuisat muut kulttuuriset ja ympäristölliset tekijät. Henkilöstöresurssien johtamisessa monimuotoisuutta lisäävät ominaisuudet kuten sukupuoli, uskonnollisuus, sijainti ja kieli. Monimuotoisuuden seurauksena on entistä enemmän kiinnitettävä huomiota tasa-arvon toteutumiseen sekä monimuotoisuuden säilymiseen. Moninaisuuden tavoittelua ei kuitenkaan voida pitää itseisarvona ja tutkimuksien mukaan se voi jopa vaikuttaa negatiivisesti muun muassa syntyvien ristiriitojen kautta.

Oman ison haasteensa luovat eri sukupolvet ja heidän tapansa suhtautua työntekoon sekä johtajuuteen. Työtä arvostavasta, auktoriteettia kunnioittavasta hiljaisesta sukupolvesta (1925–1945) on siirrytty polvi polvelta kohti keskustelevampaa, vuorovaikutteisempaa ja vähemmän auktoriteettisempaa työkulttuuria. Sama pätee kouluympäristössäkin – nykysukupolvet ovat vaativampia. On hyvä pohtia miten yleinen johtajuus koulussa tai yrityksissä tulee muuttumaan tulevaisuudessa. Tämänhetkinen suunta viittaisi siihen, että varsinaisen johtaja sulautuu johdettaviensa joukkoon.

Hamelin (2007) mukaan henkilöstöresurssien kolme maailmaa koostuvat kriittisistä ominaisuuksista, joista kuuliaisuus ja ahkeruus muodostavat ensimmäisen kokonaisuuden. Tätä on eniten tutkittu ja mallinnettu, mutta johtamisen kannalta sillä on itse asiassa vähiten merkitystä. Myöskään älyllinen osaaminen ei muodosta kuin 15 % osuuden henkilöstöresurssien maailmasta vaan merkityksellisimpiä ominaisuuksia (80 %) ovat aloitteellisuus, luovuus ja intohimoinen sitoutuminen, jolloin voidaan puhua henkilöstöresurssien johtamisen olevan tunteiden johtamisesta.

Johtajilta vaaditaan enemmän, mutta niin myös itse työltä. Yleinen käsitys lienee, että raha tuo onnen ja se motivoi myös hyviin suorituksiin ja mahdollistaa työssä jaksamisen. Osaltaan näin myös toki on, mutta rahallisen kannustuksen on huomattu motivoivan lähinnä nuorta, uutta työvoimaa. Pink (2009) on listannut vaikuttavimmat sisäiset motivaatiotekijät, jotka liittyvät itsenäisyyteen, osaamiseen ja edistymiseen sekä työn tarkoitukseen ja päämäärään, jotka itse asiassa yhdistävät kaikkia sukupolvia.  Se, että pääset itse vaikuttamaan kenen kanssa, milloin ja miten työskentelet, pääset asiantuntijuuttasi lisäävään koulutukseen ja koet tekeväsi tarkoituksellista työtä, varmasti lisää työssä viihtyvyyttä. Sivuhuomiona fakta, että 40% suomalaisista tekee palkatonta vapaaehtoistyötä yhteiseksi hyväksi, jossa työnteon motivaatio rakentuu muun muassa yhdessä tekemisestä, uusista kokemuksista ja mieleiseksi katsotusta työstä saatavasta riemusta.

Nykyään työurat eivät enää ole lineaarisia ja koulutus- ja työpolut ovat monimutkaistuneet. Harva enää tekee yhdessä firmassa koko työuraansa, mikä osaltaan kertoo työntekijäpolven ja arvojen mutta myös työmaailman muuttumisesta. Organisaatioiden pitää olla huomaavaisia ja joustavia houkutellessaan ja kiinni pitäessään lahjakkuuksia. Sama on siirtymässä kouluihin, joissa on herätty kilpailemaan parhaista oppilaista. Käynnissä on arvojen kilpajuoksu, jossa ei välttämättä ole yhtä voittajaa. Takuuvarmaa on kuitenkin se, että onnistunut brändin luominen ja markkinointi antavat tuntuvan etulyöntiaseman.

”Kallella on puutteita tiimityöskentelytaidoissa. Mimosaa motivoi eniten positiivinen palaute. Sergei luo kansainvälistä ilmapiiriä. Jessicalle on hyvä sanoa ohjeet kahteen kertaan.” Kalle, Mimosa, Sergei ja Jessica ovat kaikki seitsemännen luokan oppilaita, jotka täytyisi saada innostumaan samoista oppiaineista ja hallitsemaan tarvittavat tiedot ja taidot. Eikö kuulostakin haastavalta? Tätä juuri koulumaailmassa henkilöstöresurssien johtaminen on parhaimmillaan ja pahimmillaan. Kuten henkilöstöresurssien johtamisessa, myös opettamisessa voidaan nähdä piirteitä kovasta ja pehmeästä johtajuudesta. Nähdäänkö oppijat kovan HR:n mukaan resursseina, jotka ilman kontrollia ovat hitaita ja tehottomia vai pyritäänkö lisäämään vuorovaikutteisen opettamisen kautta oppilaiden opiskelumotivaatiota? Pehmeätä hr:ää vastaisi opetus, joka rakennetaan oppilaiden suorituskyvyn ja sitoutumiskyvyn ehdoilla.

Koulumaailma taikka henkilöstöresurssien johtaminen eivät toimi tyhjiössä vaan tietyssä kontekstissa ja käyvät läpi jatkuvaa muutosta. Vaikuttavia tekijöitä ovat muun muassa hallituksen ajama politiikka, teollisuuden suhdanteet, liittoumat, sosiaaliset asenteet, globalisaatio, maahanmuutto ja lukuisat muut kulttuuriset ja ympäristölliset tekijät. Henkilöstöresurssien johtamisessa monimuotoisuutta lisäävät ominaisuudet kuten sukupuoli, uskonnollisuus, sijainti ja kieli. Monimuotoisuuden seurauksena on entistä enemmän kiinnitettävä huomiota tasa-arvon toteutumiseen sekä monimuotoisuuden säilymiseen. Moninaisuuden tavoittelua ei kuitenkaan voida pitää itseisarvona ja tutkimuksien mukaan se voi jopa vaikuttaa negatiivisesti muun muassa syntyvien ristiriitojen kautta.

Oman ison haasteensa luovat eri sukupolvet ja heidän tapansa suhtautua työntekoon sekä johtajuuteen. Työtä arvostavasta, auktoriteettia kunnioittavasta hiljaisesta sukupolvesta (1925–1945) on siirrytty polvi polvelta kohti keskustelevampaa, vuorovaikutteisempaa ja vähemmän auktoriteettisempaa työkulttuuria. Sama pätee kouluympäristössäkin – nykysukupolvet ovat vaativampia. On hyvä pohtia miten yleinen johtajuus koulussa tai yrityksissä tulee muuttumaan tulevaisuudessa. Tämänhetkinen suunta viittaisi siihen, että varsinaisen johtaja sulautuu johdettaviensa joukkoon.

Hamelin (2007) mukaan henkilöstöresurssien kolme maailmaa koostuvat kriittisistä ominaisuuksista, joista kuuliaisuus ja ahkeruus muodostavat ensimmäisen kokonaisuuden. Tätä on eniten tutkittu ja mallinnettu, mutta johtamisen kannalta sillä on itse asiassa vähiten merkitystä. Myöskään älyllinen osaaminen ei muodosta kuin 15 % osuuden henkilöstöresurssien maailmasta vaan merkityksellisimpiä ominaisuuksia (80 %) ovat aloitteellisuus, luovuus ja intohimoinen sitoutuminen, jolloin voidaan puhua henkilöstöresurssien johtamisen olevan tunteiden johtamisesta.

Johtajilta vaaditaan enemmän, mutta niin myös itse työltä. Yleinen käsitys lienee, että raha tuo onnen ja se motivoi myös hyviin suorituksiin ja mahdollistaa työssä jaksamisen. Osaltaan näin myös toki on, mutta rahallisen kannustuksen on huomattu motivoivan lähinnä nuorta, uutta työvoimaa. Pink (2009) on listannut vaikuttavimmat sisäiset motivaatiotekijät, jotka liittyvät itsenäisyyteen, osaamiseen ja edistymiseen sekä työn tarkoitukseen ja päämäärään, jotka itse asiassa yhdistävät kaikkia sukupolvia.  Se, että pääset itse vaikuttamaan kenen kanssa, milloin ja miten työskentelet, pääset asiantuntijuuttasi lisäävään koulutukseen ja koet tekeväsi tarkoituksellista työtä, varmasti lisää työssä viihtyvyyttä. Sivuhuomiona fakta, että 40% suomalaisista tekee palkatonta vapaaehtoistyötä yhteiseksi hyväksi, jossa työnteon motivaatio rakentuu muun muassa yhdessä tekemisestä, uusista kokemuksista ja mieleiseksi katsotusta työstä saatavasta riemusta.

Nykyään työurat eivät enää ole lineaarisia ja koulutus- ja työpolut ovat monimutkaistuneet. Harva enää tekee yhdessä firmassa koko työuraansa, mikä osaltaan kertoo työntekijäpolven ja arvojen mutta myös työmaailman muuttumisesta. Organisaatioiden pitää olla huomaavaisia ja joustavia houkutellessaan ja kiinni pitäessään lahjakkuuksia. Sama on siirtymässä kouluihin, joissa on herätty kilpailemaan parhaista oppilaista. Käynnissä on arvojen kilpajuoksu, jossa ei välttämättä ole yhtä voittajaa. Takuuvarmaa on kuitenkin se, että onnistunut brändin luominen ja markkinointi antavat tuntuvan etulyöntiaseman.