Tämä merkintä on mielestäni hyvä aloittaa vallan käsitteen määrittelyllä, koska se ei suinkaan ole yhtäpitävä johtamisen kanssa. Valta tarkoittaa yksilön tai ryhmän aikaansaamaa muutosta muissa toimijoissa toteuttaakseen omien intressiensä luomaa toimintoa sosiaalisessa tilanteessa, jopa muiden toimijoiden vastustuksesta huolimatta. Nykyään puhutaan myös kovasta ja pehmeästä vallasta, jolla kovalla vallalla tarkoitetaan vanhaa, usein hierarkiaan ja vahvaan asemaan liitettyä valtaa, mahdollisesti jopa fyysistä valtaa, kun taas nykyään esille nostettu pehmeä valta, jolla tarkoitetaan muuta valtaa kuin pakottamista, sekä nykyään jaettua johtajuutta ja dialogisuutta vallan käytössä yksilöiden ja ryhmien välillä. Pehmeästä vallasta on tullut verkostoituneissa rakenteissa suosittu muoto sen joustavauuden ja entistä demokraattisemman rakenteen myötä, jolloin yhä suuremmalla osalla on mahdollisuus päästä vaikuttamaan asioihin. Mielessäni tämä kuitenkin herätti kysymyksen siitä mihin sitten enää loppujen lopuksi tarvitaan johtajia tai onko niitä enää edes olemassa?

Kysymyksestä onkin hyvä jatkaa vallan käytön lähteille. Ihmiset ovat kautta aikain, jo ennen puhumaan oppimisen taitoa järjestäytyneet, olemmehan laumaeläimiä. Tältä biologiselta pohjalta katsottuna johtajaa on tarvittu epävarmuuden voittamiseen, koska se on stressaavaa ja energiaa vievää. Johtaja on ottanut päävastuun ”laumasta”, jolloin hänellä on ollut myös asemavaltaa, jota muut ovat totelleet, koska tätä on pidetty legitiiminä. Legitiimiys tarkoittaa perusteita ja hyväksyntää yksilöihin käytettyä valtaa kohtaan. Tämän päivän organisaatioissa on kuitenkin vaikeaa sanoa mikä voisi olla se mahdollinen tekijä joka tuo legimitiiyden vallan pitäjille verkostomaisissa organisaatioissa on myös uudelleen noussut esiin epävarmuus selvien johtajien puuttumisesta. Nykyaikaiset tiiminvetäjät, jotka toimivat useimmiten esimiehinä, ei katsota käyttävän valtaa, mutta ei myöskään tarjoavan suojaa epävarmuutta vastaan. Tämä voisi olla yksi syy yhteiskunnan keskustelulle työstä uudenlaisena stressitekijänä.

Vallan ja päätöksenteon johtaminen vaatii organisaatioissa organisaatiopolitiikka, jolla viitataan organisaation sisällä ja ulkopuolella toimivien henkilöiden muodostamien sosiaalisten suhteiden verkostoon, johon johdon henkilökunta kohdistaa vallankäyttöä verkoston toimijoiden halukkuudesta tai haluamattomuudesta huolimatta. Haluttomuus totella on vastustusta, joka on tuomittu aina oikeuttamattomaksi ylempiä kohtaan. Vastustusta laskee huomattavasti vallan yhteydessä oleva auktoriteetti, joka on yleensä riippuvainen henkilön ominaisuuksista, kuten karismasta. Näin ollen voimme palata kysymykseen siitä onko johtajuus opittavissa vai vain synnynnäinen luonteenpiirre?

Päätöksenteosta mainittakoon sen verran, että legimitoidulla vallanhaltijalla on useimmiten valtaa tehdä päätöksiä ilman selvää vastarintaa. Jos tälläinen auktoriteetti kuitenkin uupuu ja yksilöt kokevat päätöksen uhaksi itselleen se saattaa synnyttää erivahvuista vastustusta ja toimenpiteitä. Vallan mukana tulee myös aina vastuu käyttämästään vallasta, jolloin yksilön on osattava ottaa huomioon myös toimintansa eettinen puoli ja seuraamukset.

Luennolla esiteltiin myös muutamia organisaatiorakenteita. Näihin lukeutuivat totalistiset instituutiot, orgaaninen organisaatio sekä mekanistinen organisaatio. Ensimmäisenä on orgaaninen organisaatio, joka todellisuudessa kuvattiin olevan jokin mainos- tai konsultointitoimiston tapainen. Tässä luovuudella ja innovoinnilla oli merkittävä rooli organisaation toiminnassa. Toinen, totalistiset instituutiot, olivat organisaation muoto, jonka erityispiirteenä ne sisälsivät siinä olevien toimijoiden elämät kokonaan. Esimerkkinä toimi vankila, jossa on tarkka valvonta ja muiden välitön läheisyys. Kolmantena organisaatiomuotona oli mekanistinen organisaatio, jotka olivat vakiinnuttaneet muotonsa esimerkiksi tehtaissa ja poliisivoimissa. Tunnistin ainakin oman kesätyöni piirteet tuosta organisaatiomuodosta.

Lisäksi luennolla nostettiin esiin kontingenssi- eli oletusteoria, jonka keskeisenä ajatuksena oli kolme oletusmuuttujaa, jotka muovaavat yrityksiä niiden samalla yrittäessä mukautua kontingensseihin. Kontingenssiteoria keskittyi byrokratian ilmentymiseen organisaatioissa. Ensimmäisenä oli ympäristö: mitä vakaampi, sitä todennäköisemmin organisaatio byrokraattinen. Nykyajattelun kannalta tämä selittäisi ainakin jatkuvan muutoksen tarvetta, mutta onko byrokratia todella niin paha kuin siitä on luotu? Se toimii eettisyyden tukijana ja turhien muutosten karsijana hitautensa ja jähmeytensä vuoksi. Ehkä ne eivät vain ole löytäneet enää uutta byrokraattista mallia tulla toimeen hektisessä verkostoyhteiskunnassa, jossa ketteryys ja mukautuvuus nopeassa tahdissa ovat avainasioita. Toinen kontingenssi on teknologia: jos organisaatio omaksuu rutinoituja teknologioita, sitä byrokraattisempi on. Tämä on kuitenkin mielestäni hieman harhaanjohtavaa, koska teknologiasta on tullut osa jokaista organisaatiota, olivatpa ne sitten byrokratioita tai verkostoja. Kolmantena listassa mainittiin koko. Mitä suurempi koko organisaatiolla on, sitä byrokraattisempi se myös on. Tämä pitää paikkaansa ainakin oman kesätyökokemukseni pohjalta.

Päätöksenä kurssille saimme vierailevan luennoitsijan, joka tuli kertomaan meille luottamuksen tärkeydestä organisaatioissa. Oli erittäin kiintoisaa kuulla varsinaisen asiantuntijan ajatuksia ja näkemyksiä luottamuksesta, sen synnystä ja näyttäytymisestä nykypäivänä. Organisaatioissa se on haaste. Eräs syy voi ainakin olla lyhytjänteiset projektit ja jatkuvasti vaihtuvat henkilöt, jolloin aikaa tarvitseva luottamus ei vain saa kiinnekohtaa mistään kehittyäkseen. Luottamus kuitenkin vaikuttaa merkittävästi yksilöiden toimintaan organisaatioissa tehden heidän toimistaan todennäköisesti pinnallisempia. Se mikä vaikutus sillä on organisatorisella tasolla on vielä epäselvää, mutta varmasti ongelma nousee vielä tulevaisuudessa esille.

Tämä merkintä on mielestäni hyvä aloittaa vallan käsitteen määrittelyllä, koska se ei suinkaan ole yhtäpitävä johtamisen kanssa. Valta tarkoittaa yksilön tai ryhmän aikaansaamaa muutosta muissa toimijoissa toteuttaakseen omien intressiensä luomaa toimintoa sosiaalisessa tilanteessa, jopa muiden toimijoiden vastustuksesta huolimatta. Nykyään puhutaan myös kovasta ja pehmeästä vallasta, jolla kovalla vallalla tarkoitetaan vanhaa, usein hierarkiaan ja vahvaan asemaan liitettyä valtaa, mahdollisesti jopa fyysistä valtaa, kun taas nykyään esille nostettu pehmeä valta, jolla tarkoitetaan muuta valtaa kuin pakottamista, sekä nykyään jaettua johtajuutta ja dialogisuutta vallan käytössä yksilöiden ja ryhmien välillä. Pehmeästä vallasta on tullut verkostoituneissa rakenteissa suosittu muoto sen joustavauuden ja entistä demokraattisemman rakenteen myötä, jolloin yhä suuremmalla osalla on mahdollisuus päästä vaikuttamaan asioihin. Mielessäni tämä kuitenkin herätti kysymyksen siitä mihin sitten enää loppujen lopuksi tarvitaan johtajia tai onko niitä enää edes olemassa?

Kysymyksestä onkin hyvä jatkaa vallan käytön lähteille. Ihmiset ovat kautta aikain, jo ennen puhumaan oppimisen taitoa järjestäytyneet, olemmehan laumaeläimiä. Tältä biologiselta pohjalta katsottuna johtajaa on tarvittu epävarmuuden voittamiseen, koska se on stressaavaa ja energiaa vievää. Johtaja on ottanut päävastuun ”laumasta”, jolloin hänellä on ollut myös asemavaltaa, jota muut ovat totelleet, koska tätä on pidetty legitiiminä. Legitiimiys tarkoittaa perusteita ja hyväksyntää yksilöihin käytettyä valtaa kohtaan. Tämän päivän organisaatioissa on kuitenkin vaikeaa sanoa mikä voisi olla se mahdollinen tekijä joka tuo legimitiiyden vallan pitäjille verkostomaisissa organisaatioissa on myös uudelleen noussut esiin epävarmuus selvien johtajien puuttumisesta. Nykyaikaiset tiiminvetäjät, jotka toimivat useimmiten esimiehinä, ei katsota käyttävän valtaa, mutta ei myöskään tarjoavan suojaa epävarmuutta vastaan. Tämä voisi olla yksi syy yhteiskunnan keskustelulle työstä uudenlaisena stressitekijänä.

Vallan ja päätöksenteon johtaminen vaatii organisaatioissa organisaatiopolitiikka, jolla viitataan organisaation sisällä ja ulkopuolella toimivien henkilöiden muodostamien sosiaalisten suhteiden verkostoon, johon johdon henkilökunta kohdistaa vallankäyttöä verkoston toimijoiden halukkuudesta tai haluamattomuudesta huolimatta. Haluttomuus totella on vastustusta, joka on tuomittu aina oikeuttamattomaksi ylempiä kohtaan. Vastustusta laskee huomattavasti vallan yhteydessä oleva auktoriteetti, joka on yleensä riippuvainen henkilön ominaisuuksista, kuten karismasta. Näin ollen voimme palata kysymykseen siitä onko johtajuus opittavissa vai vain synnynnäinen luonteenpiirre?

Päätöksenteosta mainittakoon sen verran, että legimitoidulla vallanhaltijalla on useimmiten valtaa tehdä päätöksiä ilman selvää vastarintaa. Jos tälläinen auktoriteetti kuitenkin uupuu ja yksilöt kokevat päätöksen uhaksi itselleen se saattaa synnyttää erivahvuista vastustusta ja toimenpiteitä. Vallan mukana tulee myös aina vastuu käyttämästään vallasta, jolloin yksilön on osattava ottaa huomioon myös toimintansa eettinen puoli ja seuraamukset.

Luennolla esiteltiin myös muutamia organisaatiorakenteita. Näihin lukeutuivat totalistiset instituutiot, orgaaninen organisaatio sekä mekanistinen organisaatio. Ensimmäisenä on orgaaninen organisaatio, joka todellisuudessa kuvattiin olevan jokin mainos- tai konsultointitoimiston tapainen. Tässä luovuudella ja innovoinnilla oli merkittävä rooli organisaation toiminnassa. Toinen, totalistiset instituutiot, olivat organisaation muoto, jonka erityispiirteenä ne sisälsivät siinä olevien toimijoiden elämät kokonaan. Esimerkkinä toimi vankila, jossa on tarkka valvonta ja muiden välitön läheisyys. Kolmantena organisaatiomuotona oli mekanistinen organisaatio, jotka olivat vakiinnuttaneet muotonsa esimerkiksi tehtaissa ja poliisivoimissa. Tunnistin ainakin oman kesätyöni piirteet tuosta organisaatiomuodosta.

Lisäksi luennolla nostettiin esiin kontingenssi- eli oletusteoria, jonka keskeisenä ajatuksena oli kolme oletusmuuttujaa, jotka muovaavat yrityksiä niiden samalla yrittäessä mukautua kontingensseihin. Kontingenssiteoria keskittyi byrokratian ilmentymiseen organisaatioissa. Ensimmäisenä oli ympäristö: mitä vakaampi, sitä todennäköisemmin organisaatio byrokraattinen. Nykyajattelun kannalta tämä selittäisi ainakin jatkuvan muutoksen tarvetta, mutta onko byrokratia todella niin paha kuin siitä on luotu? Se toimii eettisyyden tukijana ja turhien muutosten karsijana hitautensa ja jähmeytensä vuoksi. Ehkä ne eivät vain ole löytäneet enää uutta byrokraattista mallia tulla toimeen hektisessä verkostoyhteiskunnassa, jossa ketteryys ja mukautuvuus nopeassa tahdissa ovat avainasioita. Toinen kontingenssi on teknologia: jos organisaatio omaksuu rutinoituja teknologioita, sitä byrokraattisempi on. Tämä on kuitenkin mielestäni hieman harhaanjohtavaa, koska teknologiasta on tullut osa jokaista organisaatiota, olivatpa ne sitten byrokratioita tai verkostoja. Kolmantena listassa mainittiin koko. Mitä suurempi koko organisaatiolla on, sitä byrokraattisempi se myös on. Tämä pitää paikkaansa ainakin oman kesätyökokemukseni pohjalta.

Päätöksenä kurssille saimme vierailevan luennoitsijan, joka tuli kertomaan meille luottamuksen tärkeydestä organisaatioissa. Oli erittäin kiintoisaa kuulla varsinaisen asiantuntijan ajatuksia ja näkemyksiä luottamuksesta, sen synnystä ja näyttäytymisestä nykypäivänä. Organisaatioissa se on haaste. Eräs syy voi ainakin olla lyhytjänteiset projektit ja jatkuvasti vaihtuvat henkilöt, jolloin aikaa tarvitseva luottamus ei vain saa kiinnekohtaa mistään kehittyäkseen. Luottamus kuitenkin vaikuttaa merkittävästi yksilöiden toimintaan organisaatioissa tehden heidän toimistaan todennäköisesti pinnallisempia. Se mikä vaikutus sillä on organisatorisella tasolla on vielä epäselvää, mutta varmasti ongelma nousee vielä tulevaisuudessa esille.