Johtamisen Perusteet 2013

Johdantoa

2013-12-09T02:01:00+02:00

Johdanto

Ryhmäämme kuuluu yksi kauppatieteiden ja kolme ohjaus-alan opiskelijaa. Pohdimme aluksi yhdessä, mitä tavoitteita meillä kurssilta on, sekä johtamista yleisesti.

Johtamisen perusteet kurssilta odotamme parempaa ymmärrystä johtamisesta sekä johtajuudesta. Pohtiessamme kysymyksiä, mikä tekee hyvän johtajan tai, minkälaista on hyvä johtajuus, me ohjausalan opiskelijat huomaamme rinnastavamme käsitteen johtaminen käsitteeseen ohjaaminen. Tunnistamme johtamisessa käytettävän hyvinkin paljon samoja metodeja kuin ohjaamisessa. Johtajuudessa linkittyy niin yritysmaailman näkökulma kuin pedagogiikka, kuten kurssin vastuuopettaja Miriam Ikonen on myös painottanut. Kuitenkin kurssin aikana pyrimme ajattelemaan ja ymmärtämään johtamisen enemmän organisaatioiden näkökulmasta, jotta pystymme erottamaan sen ohjauksesta. Pohdimme yhdessä johtajaa, johtamista ja johtajuutta. Johtajan määrittelimme henkilöksi, jolla on valtaa ja alaisia. Johtaja voi määrätä ja täten johtaa alaisiaan organisaatiossa. Johtaminen on ihmisten toiminnan ohjaamista, jolla saadaan aikaan organisaatioissa mahdollisimman hyvä tehokkuus. Käsite johtajuus tuotti meille hieman vaikeuksia, ajatukset johtajuudesta olivat muun muassa esimerkin näyttämisestä alaisille, motivaation kehittämisestä ja ylläpitämisestä, johtajan roolin vakuuttavuudesta ja organisaation tulosten saavuttamisesta.

Johdantoluento

Omalla kohdallani koen johtamisen olevan hyödyllistä niin koulumaailmassa kuin yritysmaailmassakin. Vaikka oma alani painottuukin koulumaailmassa työskentelyyn, en halua pois sulkea ajatusta työskentelystä myös yritysmaailmassa. En ole itse toiminut esimiestehtävissä, mutta minulla on ollut monia esimiehiä, jotkut parempia ja jotkut hieman huonompia. Mikä sitten tekee johtajasta hyvän ja mikä huonon? Itse koen hyvän johtajan piirteiksi ehdottomasti tasa-arvoisuuden ja kuuntelemisen. On eri asia nyökkäillä alaisen ongelmalle kuin oikeasti ottaa se huomioon ja pyrkiä yhdessä löytämään ratkaisu siihen. Hyvä johtaja myös pitää tietyn etäisyyden alaisistaan, eikä pyri miellyttämään heitä jatkuvasti. Johtajan on oltava myös tietyllä lailla mentori alaisilleen ja ohjattava heitä toimimaan oikein. Huonompi johtaja saattaisikin vain luetella sääntöjä ja välittömästi rangaista huonosta toiminnasta. Johtajalla tulee siis olla oma auktoriteetti, mutta myös sellainen tavallinen asia kuin inhimillisyys on sitäkin tärkeämpää. On myös huomioitava, että huono johtaja voi olla erilaisessa miljöössä erinomainen johtaja. Sen takia koen tärkeäksi, että johtaja valittaisiin ottaen huomioon alaisten mielipiteet hyvästä johtajuudesta. Johtamiseen kuuluu kuitenkin myös paljon muuta kuin ihmissuhdetaidot. Hyvän johtajan on oltava sujuva organisoija sekä teknillisesti taitava.

Valta, päätöksenteko ja organisaatiorakenne sekä muutama sana luottamuksesta

2013-12-09T01:01:00+02:00

Tämä merkintä on mielestäni hyvä aloittaa vallan käsitteen määrittelyllä, koska se ei suinkaan ole yhtäpitävä johtamisen kanssa. Valta tarkoittaa yksilön tai ryhmän aikaansaamaa muutosta muissa toimijoissa toteuttaakseen omien intressiensä luomaa toimintoa sosiaalisessa tilanteessa, jopa muiden toimijoiden vastustuksesta huolimatta. Nykyään puhutaan myös kovasta ja pehmeästä vallasta, jolla kovalla vallalla tarkoitetaan vanhaa, usein hierarkiaan ja vahvaan asemaan liitettyä valtaa, mahdollisesti jopa fyysistä valtaa, kun taas nykyään esille nostettu pehmeä valta, jolla tarkoitetaan muuta valtaa kuin pakottamista, sekä nykyään jaettua johtajuutta ja dialogisuutta vallan käytössä yksilöiden ja ryhmien välillä. Pehmeästä vallasta on tullut verkostoituneissa rakenteissa suosittu muoto sen joustavauuden ja entistä demokraattisemman rakenteen myötä, jolloin yhä suuremmalla osalla on mahdollisuus päästä vaikuttamaan asioihin. Mielessäni tämä kuitenkin herätti kysymyksen siitä mihin sitten enää loppujen lopuksi tarvitaan johtajia tai onko niitä enää edes olemassa?

Kysymyksestä onkin hyvä jatkaa vallan käytön lähteille. Ihmiset ovat kautta aikain, jo ennen puhumaan oppimisen taitoa järjestäytyneet, olemmehan laumaeläimiä. Tältä biologiselta pohjalta katsottuna johtajaa on tarvittu epävarmuuden voittamiseen, koska se on stressaavaa ja energiaa vievää. Johtaja on ottanut päävastuun ”laumasta”, jolloin hänellä on ollut myös asemavaltaa, jota muut ovat totelleet, koska tätä on pidetty legitiiminä. Legitiimiys tarkoittaa perusteita ja hyväksyntää yksilöihin käytettyä valtaa kohtaan. Tämän päivän organisaatioissa on kuitenkin vaikeaa sanoa mikä voisi olla se mahdollinen tekijä joka tuo legimitiiyden vallan pitäjille verkostomaisissa organisaatioissa on myös uudelleen noussut esiin epävarmuus selvien johtajien puuttumisesta. Nykyaikaiset tiiminvetäjät, jotka toimivat useimmiten esimiehinä, ei katsota käyttävän valtaa, mutta ei myöskään tarjoavan suojaa epävarmuutta vastaan. Tämä voisi olla yksi syy yhteiskunnan keskustelulle työstä uudenlaisena stressitekijänä.

Vallan ja päätöksenteon johtaminen vaatii organisaatioissa organisaatiopolitiikka, jolla viitataan organisaation sisällä ja ulkopuolella toimivien henkilöiden muodostamien sosiaalisten suhteiden verkostoon, johon johdon henkilökunta kohdistaa vallankäyttöä verkoston toimijoiden halukkuudesta tai haluamattomuudesta huolimatta. Haluttomuus totella on vastustusta, joka on tuomittu aina oikeuttamattomaksi ylempiä kohtaan. Vastustusta laskee huomattavasti vallan yhteydessä oleva auktoriteetti, joka on yleensä riippuvainen henkilön ominaisuuksista, kuten karismasta. Näin ollen voimme palata kysymykseen siitä onko johtajuus opittavissa vai vain synnynnäinen luonteenpiirre?

Päätöksenteosta mainittakoon sen verran, että legimitoidulla vallanhaltijalla on useimmiten valtaa tehdä päätöksiä ilman selvää vastarintaa. Jos tälläinen auktoriteetti kuitenkin uupuu ja yksilöt kokevat päätöksen uhaksi itselleen se saattaa synnyttää erivahvuista vastustusta ja toimenpiteitä. Vallan mukana tulee myös aina vastuu käyttämästään vallasta, jolloin yksilön on osattava ottaa huomioon myös toimintansa eettinen puoli ja seuraamukset.

Luennolla esiteltiin myös muutamia organisaatiorakenteita. Näihin lukeutuivat totalistiset instituutiot, orgaaninen organisaatio sekä mekanistinen organisaatio. Ensimmäisenä on orgaaninen organisaatio, joka todellisuudessa kuvattiin olevan jokin mainos- tai konsultointitoimiston tapainen. Tässä luovuudella ja innovoinnilla oli merkittävä rooli organisaation toiminnassa. Toinen, totalistiset instituutiot, olivat organisaation muoto, jonka erityispiirteenä ne sisälsivät siinä olevien toimijoiden elämät kokonaan. Esimerkkinä toimi vankila, jossa on tarkka valvonta ja muiden välitön läheisyys. Kolmantena organisaatiomuotona oli mekanistinen organisaatio, jotka olivat vakiinnuttaneet muotonsa esimerkiksi tehtaissa ja poliisivoimissa. Tunnistin ainakin oman kesätyöni piirteet tuosta organisaatiomuodosta.

Lisäksi luennolla nostettiin esiin kontingenssi- eli oletusteoria, jonka keskeisenä ajatuksena oli kolme oletusmuuttujaa, jotka muovaavat yrityksiä niiden samalla yrittäessä mukautua kontingensseihin. Kontingenssiteoria keskittyi byrokratian ilmentymiseen organisaatioissa. Ensimmäisenä oli ympäristö: mitä vakaampi, sitä todennäköisemmin organisaatio byrokraattinen. Nykyajattelun kannalta tämä selittäisi ainakin jatkuvan muutoksen tarvetta, mutta onko byrokratia todella niin paha kuin siitä on luotu? Se toimii eettisyyden tukijana ja turhien muutosten karsijana hitautensa ja jähmeytensä vuoksi. Ehkä ne eivät vain ole löytäneet enää uutta byrokraattista mallia tulla toimeen hektisessä verkostoyhteiskunnassa, jossa ketteryys ja mukautuvuus nopeassa tahdissa ovat avainasioita. Toinen kontingenssi on teknologia: jos organisaatio omaksuu rutinoituja teknologioita, sitä byrokraattisempi on. Tämä on kuitenkin mielestäni hieman harhaanjohtavaa, koska teknologiasta on tullut osa jokaista organisaatiota, olivatpa ne sitten byrokratioita tai verkostoja. Kolmantena listassa mainittiin koko. Mitä suurempi koko organisaatiolla on, sitä byrokraattisempi se myös on. Tämä pitää paikkaansa ainakin oman kesätyökokemukseni pohjalta.

Päätöksenä kurssille saimme vierailevan luennoitsijan, joka tuli kertomaan meille luottamuksen tärkeydestä organisaatioissa. Oli erittäin kiintoisaa kuulla varsinaisen asiantuntijan ajatuksia ja näkemyksiä luottamuksesta, sen synnystä ja näyttäytymisestä nykypäivänä. Organisaatioissa se on haaste. Eräs syy voi ainakin olla lyhytjänteiset projektit ja jatkuvasti vaihtuvat henkilöt, jolloin aikaa tarvitseva luottamus ei vain saa kiinnekohtaa mistään kehittyäkseen. Luottamus kuitenkin vaikuttaa merkittävästi yksilöiden toimintaan organisaatioissa tehden heidän toimistaan todennäköisesti pinnallisempia. Se mikä vaikutus sillä on organisatorisella tasolla on vielä epäselvää, mutta varmasti ongelma nousee vielä tulevaisuudessa esille.

Yrityksen yhteiskuntavastuu

2013-12-09T00:08:00+02:00

Merkintä on hyvä aloittaa määrittelemällä yrityksen yhteiskuntavastuu–käsitteen merkitys. Sen mukaan yritykset saavat vapaaehtoisesti lisätä yhteiskunnallisia ja ympäristöön liittyviä näkökohtia omaan toimintaansa ja vuorovaikutukseensa muiden toimijoiden kanssa. Niillä ei siis ole varsinaisesti mitään pakottavaa tarvetta tuoda vaikutuksellisia näkökohtia toimintaansa. Yrityksenhän tarkoituskin on vain tuottaa voittoa omistajilleen. Mutta onko asia todella näin yksinkertainen?

Ensinnäkin yritysten toimia määrää osittain lainsäädäntö, joka kuitenkin todettiin luennolla olleessa keskustelussa olevan vielä hyvin alkutekijöissään. Olen myös samaa mieltä, että lainsäädännöllä on vaikea ja hidas pelkästään puuttua yritysten toimintaan ja luoda heille yhteiskuntavastuuta. Valvonnan puute ja ”porsaanreiällinen ilmaisumuoto” aiheuttavat kinkkisiä ristiriitoja, jolloin kuitenkin tärkein vastuu toiminnasta jää itse yritykselle ja sen päättäjille, joiden on käytettävä myös omaa etiikkaansa lainsäädännön ohella.

Ihmisillä on nykyään mahdollisuus olla entistä tietoisempia omasta vaikutuksestaan kuluttajina, jolloin myös suurimman osan kiinnostus omiin valintoihin on kohonnut. Tämä on aiheuttanut yrityksille eettisiä paineita toimia vastuullisesti, koska tietoisuuden lisääntyessä monet ovat alkaneet suosimaan eettisesti kestäviä ja etenkin täällä Suomessa, suurimmaksi osaksi kristinuskosta peräisin olevia eettisiä käsityksiä oikeanlaisesta toiminnasta noudattavien yritysten tuotteita ja toimintaa.

Eettisyydestä on siis tullut tavallaan markkinoinninkin väline ja tehostaja, jonka avulla yritykset voivat saada jopa kilpailuedun muihin toimijoihin nähden, jotka eivät ota vihreyttä tai kestävää tuotantotapaa niin hanakasti esiin. Markkinoinnin tullessa väliin on myös herättävä kysymään mikä on todellista ja toteutuu yritysten käytännöissä ja mikä vain taitavien graafikoiden ja mainostajien luomaa illuusiota. Todellisuus voi olla paljon markkinakuvaa karumpi, juurikin puutteellisen valvonnan ja henkilökohtaisista lähtökohdista riippuvan moraalipohjan vuoksi.

Liiketoimintaetiikan tarkoituksena on tuoda inhimillisyyttä siihen paradoksiin, jossa jokaisen tulisi noudattaa hyviä eettisiä arvoja, mutta toisaalta tärkein tehtävä liiketoiminnalla on voittojen maksimointi muiden kustannuksella. Onkin vaikea määritellä missä menee raja siihen mitä on ansainnut ja mikä on jo eettisesti katsottuna väärin ottaa muilta pois. Tämäkin riippuu taas täysin henkilökohtaisista lähtökohdista moraalista ja normeista, joihin on kasvatettu. Olisiko tässä sitten kasvatuksen paikka puuttua tulevaisuudessa yritysten toimintaan kasvattamalla eettisempiä kansalaisia?

Markkinat toimivat nykyään globaalisti ja liikkuvat täysin vapaasti. Tehtaiden siirtäminen Suomesta halpatyömaihin on herättänyt paljon eettistä keskustelua samoin kuin halpatyövoiman käyttö uudessa maassa. Globalisaation myötä myös etiikka on sekoittunut – tai toisin tulkiten kuihtunut, kuten jo aiemmin tuli esiin, se on kunkin henkilökohtaisista lähtökohdista muodostuva tapa toimia. Erilaiset kulttuurit painottavat eri asioita jolloin on voinut helpompaa unohtaa oma etiikkansa kuin yrittää yhteen sovittaa useampaa erilaista. Tämä kuitenkin on johtanut vakaviin ongelmiin, vaikka myös positiivisiin seurauksiin. Onkin mahdotonta löytää varsinaista ratkaisua eettisyydestä puhuttaessa, sillä kolikolla on aina kääntöpuolensa. Myös ihmisen perusluonteenominaisuus ahneuteen aiheuttaa oman haasteensa eettiseen toimintaan. Siinä missä köyhä maa pystyy tarjoamaan kansalaisilleen suuryrityksen muuttaessa työpaikkoja, se vie usein mahdollisuuden nuorilta kouluttautua, koska on saatava jostain rahaa elääkseen. Kolikkoa on mahdoton saada jäämään pystyyn kun se heitetään.

Innovaatioiden ja muutoksen johtaminen

2013-12-09T00:07:12+02:00

Muutoksesta on päässyt kehkeytymään tietotekniikan nopean kehityksen jälkeen nykyajan muoti-ilmiö. Joka paikassa – niin lehtien kansissa kuin yrityksien hallituksissa – muutos on esillä ja osana yksilöiden jokapäiväistä elämää. Laihdutuslehdissä luvataan koko kehon täydellistä muodonmuutosta ja yrityksissä pyritään tekemään muutoksia, jotta ei jäädä ”ajan jalkoihin”. Muutoksesta on tullut merkittävä selviytymisen keino nyky-yhteiskunnassa. Hektiset ja ailahtelevaiset markkinatilanteet pakottavat yrityksiä jatkuvasti tarkkailemaan omaa toimintaansa ja pyrkimään mukautumaan kulloinkin vallitsevaan tilanteeseen. Selviytyäkseen on oltava ketteriä. Tämä vaatii johtamiselta kykyä nähdä yrityksessä jatkuvaa uusiutumiskykyä ja innovointia. Muutos on johtanut itsensä itseään ruokkivaan kehään, jossa siitä näyttää tulleen itse tarkoitusta ja päämäärää tärkeämpää, on pysyttävä liikkeessä.

Yrityksille ja organisaatiolle tulevat muutospaineet voivat olla joko sisäisiä tai ulkoisia. Sisäisiä muutospaineita voivat aiheuttaa esimerkiksi työntekijät, tuotanto, yritys-/organisaatio kulttuuri tai yrityksen toimintaperiaate. Ulkoisia muutospaineita voivat luoda asiakkaat, maailmantalous, kilpailijat tai olosuhteet. Näihin muutoksiin pyritään yleisimmin reagoimaan muutoksella yrityksessä.

Luennolla esiin nousi muutosta tukeva kompleksisuusteoria, jossa esiteltiin neljä innovaation periaatetta: tasapainotila on yhtä kuin kuolema, itseorganisointi on tärkeää, monimutkaiset tehtävät vaativat monimutkaisia ongelmanratkaisuprosesseja sekä väite, että monimutkaisia organisaatioita voidaan vain häiritä, ei ohjata.

Toisena näkökulmana muutosjohtamiseen esitettiin kehkeytyvä muutos ja suunniteltu muutos. Näitä jopa verrattiin vastakkaisina. Luennolla väitettiin, että jopa 70% suunnitelluista muutoksista epäonnistuvat, mikä herätti minussa kysymyksiä. Kuitenkin yleinen käsitys on, että hyvin suunniteltu on jo puoliksi tehty.

Suunnitellussa muutoksessa puhutaan usein strategy-as-practice näkökulmana. Strategiassa pyritään noudattamaan useimmiten seuraavia askelia: muutoksen tarpeen tunnistaminen, muutoksen päämäärien määrittely, muutosagenttien nimeämisellä, määrittelemällä nykyinen ilmapiiri, kehittelemällä toteutuksen suunnitelma, toteuttamalla suunnitelma sekä arvioimalla muutoksen onnistuneisuus päämäärään nähden. Muutoksessa tarvittavalla muutosagentti on aina johtaja, mutta johtaja ei välttämättä ole toimiva muutosagentti. Miksi muuten meillä olisi koskaan epäonnistuneita muutoshankkeita? Muutoksen epäonnistumisen syiksi esiteltiin ennenaikainen ”voiton julistus”, muutoksen juurtumattomuus organisaation kulttuuriin tai pienten välitavoitteiden puuttuminen päämäärän ja muutoksen tilanteen väliltä, jolloin muutoksesta tulee liian suuri ja se aiheuttaa vain vastustusta.

Suunnitellusta muutoksesta puhuttaessa siihen liitetään usein myös sensemaking-teoria, joka tarkoittaa ihmisen tapaa antaa merkityksiä omille kokemuksilleen. On hyvä huomio, että muutos on aina individuaalinen kokemus, ihmiset reagoivat – ei organisaatio. Tämä individualistinen tapa muodostaa kullekin omanalaiset merkityksensä muodostaa viisi reaktiota jotka ovat konvergentti ja invergentti reaktio, ratkaisematon merkityksenanto, luova reaktio, sekä alistumattomuus. Tämä tuo omat haasteensa organisaatioiden muutosjohtamiseen.

Kehkeytyvä muutos sen sijaan tapahtuu organisaatiossa yhteisön ja organisatorisen kulttuurin vuorovaikutuksessa. Kehkeytyvälle muutokselle ominaista on sen syklisyys, jolloin haetut/tiedostetut, paineet/ideat/innovaatiot ja sisäiset/ulkoiset paineet luovat muutokselle otollisia tarttumapintoja. Kehkeytyvä muutos tapahtuu ajan mukana yrityksessä, yritys vain on, mutta sen tapahtumien välille muodostuu käytäviä objektiivistyyppisen reaaliajan myötä. Näissä käytävissä muutokset saavat alkunsa kehkeytyvinä, ikään kuin siltarakenteina jotka johtavat johonkin ennalta määräämättömään lopputilanteeseen.

Myös ongelmakeskeinen näkökulma on hyvä tapa lähestyä muutosjohtajuutta. Se sai suurimmaksi osaksi vaikutteita perheterapiasta, joka todettiin parhaiten toimivaksi sovellusosaksi sen ominaisuudesta käsitellä yksilöiden sijasta systeemiä. Näkökulmassa muutos ja sen muut mahdolliset ongelmat saavat erityisen huomion ja niiden ratkominen aloitetaan systeemilähtöisesti, organisatoriselta tasolta. Lähestymistapa auttaa jäsentämään etenkin kokonaiskuvaa ja näkemään kokonaisuuden liikehdintää.

Muutos on aina siis lähtöinen sisäisistä tai ulkoisista paineista, joita luovat ko. toimikentillä toimivat yksilöt ja ryhmät. Pelkistetyimmin muutos lähtee jostakin ristiriidasta yleisen käytännön tai normalisoidusta teoriasta organisaatiossa. Jos ristiriidasta tunnistetaan ongelma, se aiheuttaa paineen muutoksen syntymiselle keskusteluissa ja organisaation toimintatavoissa. Kun ongelman herättämä muutos legimitoidaan organisaatiossa ja erityisesti siinä toimivien yksilöiden henkilökohtaisella tasolla, katsotaan tapahtuneen muutos, joka on johtanut johonkin uuteen.

Lisäksi muutosta voidaan katsoa aiheuttavan isomorfinen diffuusio, jolloin jokin suuri, esimerkiksi johtamisoppi siirtyy toimivaksi osoittautuessaan leviämällä osaksi uusia organisaatioita ja yrityksiä.

Myös heterogeeninen toiminta voi aiheuttaa muutospaineita joidenkin toimintatapojen/käytäntöjen saadessa suosiota ja osoittautuessaan toimivaksi. Esimerkiksi omalla, entisellä työpaikallani joidenkin työntekijöiden tauon pidentäminen viidellä minuutilla oli muodostunut kulttuuriseksi tavaksi.

Vasta hiljan on kuitenkin huomattu nostaa tärkein muutoksen tekijä esiin: työyhteisö ja yksilöt, työntekijät. He ovat minusta tärkeimpiä innovaatioiden ja muutoksen luojia, sekä toteuttajia.

Nopeasti muuttuvien tilanteiden takia yritysten on ollut tarve muuttaa myös rakenteitaan. Tämä on johtanut verkostomaisen rakenteen suosioon, jolloin ei ole kiinteitä, hidasliikkeisiä rakenteita, vaan pystytään verkon omaisesti muuttamaan muotoaan tilanteen mukaan. Näin ollen yritysten rakenteet ovat monimutkaistuneet eikä niitä voida katsoa enää olevan ohjattavissa, ainoastaan häirittävissä. Täten muutoksen johtamisestakin on tullut entistä haasteellisempaa eikä sitä nähdä voitavan johdettavan perinteisillä tavoilla. Tilalle on tullut muutoksen ”matkan” ohjaaminen, jolloin voidaan ainoastaan näyttää suuntaa.

Yksilöiden ja ryhmien johtaminen

2013-12-08T19:59:00+02:00

Yksilöiden ja ryhmän ohjauksen luennolla ja kurssikirjassa oli nostettu esiin johtamisen psykologinen ulottuvuus. Hyvän johtajan tulee mielestäni olla myös perillä johtajuuden psykologisista perusteista ja käytänteistä. Psykologian avulla pystytään niin tutkimaan kuin ymmärtämään ihmisten erilaisuutta ja polkua siihen pisteeseen, missä kukin on. Luennoilla nousi esiin käsitteet nature ja nurture. Onko ihminen perintögeeniensä ja periytyvien luonteen piirteittensä mukainen tulos vai ohjaako ympäristö ja omat kokemukset ihmisen kasvua? Onko persoonallisuutemme laatu suora tulos geeneistämme vai onko se kehittynyt elämämme ympäristön ja kokemusten pohjalta? Itse koen ihmisen olevan jatkuvaan kehittyvä yksilö, johon perinnölliset piirteet vaikuttava vain vähän. Oleellisempana koen nurture-suuntauksen, jossa ihmiselle kehittyy oma itseys ympäristönsä ja kokemustensa kautta. Nurture ja nature kulkevat kuitenkin suhteellisen paljolti käsi kädessä. Esimerkiksi lapsen ja hänen ensisijaisen hoitajan muodostama kiintymyssuhde on osittain periytyvä, on kuitenkin mielestäni tärkeää pohtia, johtuuko tämä periytyvyys geeneistä vai niistä kokemuksista, joita lapsi on omassa kiintymyssuhteessaan saanut kokea.

On todettu, että kaikki johtaminen saa alkunsa havainnoinnista. Havainnointiin linkittyvät skeemat. Skeemat tarkoittavat yksilön muodostamia ”mielikuvia” tietyistä asioista. Ihminen muokkaa näitä skeemoja akkommodaatiolla ja assimilaatiolla. Skeemoista yksinkertainen esimerkki voisi olla esimerkiksi tilanne, jossa lapselle vaihdetaan pyjaman päälle ja näin ollen lapsi tietää, että on aika mennä nukkumaan. Tietenkin skeemat ovat paljon monimutkaisempia ja moniulotteisempia. Skeemoihin tarkentuessa luennoilla oli nostettu esiin esimerkkinä henkilöskeemat, minuusskeemat, käsikirjoitusskeemat, sosiaaliset skeemat ja rooliskeemat. Skeemojen tarkastelu on mielestäni mielenkiintoista, sillä niistä oppii ymmärtämään ihmisten käyttäytymistä eritilanteissa.

Havainnointi tuo kuitenkin mukanaan myös ongelmia. Yleisempiä luennoillakin mainittuja havainnointivirheitä olivat stereotypiat, perimmäinen attribuutiovirhe ja kognitiivinen dissonanssi. Stereotypiat ovat useille meistä arkipäiväisiä. Mieleeni kuitenkin tulee, että stereotypiat ovat vähän jo ”historiaa”, sillä niiden negatiivisuudesta on meidän sukupolvelle puhuttu paljon. On olemassa stereotypioita, jotka ovat harmittomia, esimerkiksi stereotypia jonkin maan tyypillisestä ruuasta. Kuitenkin stereotypioihin kuuluu myös rasismi ja epätasa-arvoisuus, joten niiden tiedostaminen ja oikaisu nopeasti on tärkeää. Uskon kuitenkin, että tulevien johtajien on suhteellisen helppo tunnistaa stereotypiat ja pyrkiä eroon niistä. Stereotypiaa vaikeampi käsite onkin esimerkiksi kognitiivinen dissonanssi. Koginitiivinen dissonanssi koostuu kahdesta ristiriidasta asian tulkitsemisessa. Kognitiivisesta dissonanssista hyvä esimerkki on myös vastuuopettajan Miriam Ikosen käyttämä punainen ja sininen. Samaa esimerkkiä käytti James Geary puheessaan ”Metaphorically speaking”. (http://www.ted.com/talks/james_geary_metaphorically_speaking.html) Katsottuani videon mieleeni jäi myös kohta, missä Geary esitteli teräväkulmaisen kuvion ja pyöreäreunaisen kuvion. Hän totesi, että annettaessa ihmisille vaihtoehdoiksi sanat Kiki ja Buba, 98 prosenttia nimeää teräväkulmaisen kuvion Kikiksi ja pyöreäreunaisen Bubaksi. Katsoessani videota myös itse kerkesin nimetä kuviot näin enemmistön mukaan. Havaintovirheitä on siis melko hankala välttää, mutta on erityisen tärkeää olla niistä tietoinen, jotta niitä on mahdollista myös purkaa.

Yksilöitä johdattaessa on tärkeää tietää myös persoonallisuusteorioista. Luennolla puhuttiin teoriasta nimeltään big five, joka jakaa persoonallisuuden ulospäin suuntautuneisuuteen, sovinnollisuuteen, tunnollisuuteen, tunne-elämän tasapainoisuuteen ja avoimuuteen. Luento diassa oli linkki sivustolle, missä voi testata itsensä. Testin tehtyäni analysoin tuloksia ja totesin ne melko todenmukaiseksi. Mielestäni persoonallisuus on kuitenkin monien näiden yhdistelmä ja ihmisiä on todella vaikea luokitella vain eniten pisteitä saaneeseen kategoriaan. Johtajan on mielestäni melko vaikeaa luokitella alaisiaan ilman perusteellisia psykologisia testauksia, joita on usein vaikea toteuttaa. Ryhmien johtaminen on mielestäni vaikeampaa kuin yksilöiden. Ryhmässä tulee perehtyä yksilöiden eri rooleihin ja eritellä tietyn roolin tehtävät. Kuten luennollakin puhuttiin ryhmässä saattaa olla myös piilorooleja ja esimerkiksi jonkun syrjintä saattaa johtajalta jäädä huomaamatta. Hyvin loogiselta tuntui myös teoria, siitä kuinka ihminen on parhaimmillaan silloin kuin kokee oman roolinsa ryhmässä hänelle luontevalta. Ryhmiä on myös erilaisia. Esimerkiksi epävirallinen ryhmä, joka on määritelty ryhmänä, jota johto ei välttämättä ollut hyväksynyt, mutta sillä silti on vaikutus organisaation toimintaan. Omasta kokemuksestani tästä tulee heti mieleen esimerkiksi uuden työntekijän sopeutuminen työryhmään. Itse koen, että omassa työpaikoissani ja esimerkiksi harrastusjoukkueissa uudet jäsenet muodostavat itse oman ryhmän ja vanhemmat jäsenet pitävät yhtä. Ajan saatossa ryhmät kuitenkin sekoittuvat. Tuckman on eritellyt ryhmän muodostumisvaiheita ja jakanut ne muodostumiseen, kuohumiseen, säännöistä sopimiseen, työskentelemiseen ja päättymiseen. Teoria on mielestäni selkeä, mutta ei aina etene tässä järjestyksessä. Monesti säännöistä sopiminen jää väliin ja ongelmatilanteessa sääntöjen teko jälkikäteen saattaa olla vaikeaa.

Tiimikonfliktit; Johtajuus ja motivointi

2013-12-08T19:58:00+02:00

Belbinin tiimiroolit jäivät itselleni vielä hieman epäselviksi. Luennolla kuitenkin hyvin huomioitiin, että tämä ei teoria väitä, että olisi mahdollista kategorisoida ihmiset näihin yhdeksään luokkaan. Mielestäni tärkeintä on ihmisten oma persoonallisuus ja heidän tapa työskennellä niin ryhmässä kuin yksilönä. Tiimityöskentely vaatii mielestäni hyviä sosiaalisia taitoja ja erityisesti kompromissien tekoa. Yksilöt, jotka eivät pysty myöntämään olleensa joskus väärässä eivät mielestäni sovi huippu tiimiin.

Tiimikonfliktien johtamisessa on eroteltu 5 eri tapaa lähestyä ongelmaa. Nämä ovat välttäminen, pakottaminen, mukautuminen, kompromissin tekeminen ja yhteistyö. Näistä yhteistyö on nostettu parhaaksi, sillä siinä oikeastaan kaikki voittavat. Valitettavasti yhteistyö on todellisuudessa todella vaikea toteuttaa. Monet konflikti tilanteet saatetaan katsoa läpi sormien ja niihin puututaan vasta viime tipassa. Usein päädytään kompromissiin, joka saa molemmat konfliktin osapuolet häviämään jotain ja voittamaan jotain, tämä on mielestäni arkielämässä suhteellisen hyvä tapa selvittää konflikteja, mutta yritysmaailmassa ainainen kompromissien teko tuottaa ongelmia. Johtajan on siis osattava asettaa konfliktin osapuolet tilanteeseen, jossa yhteistyö on optimaalisinta. Yhteistyön avulla konfliktin tulisi raueta ja ratkaisun tulisi miellyttää molempia osapuolia.

Johtajuus ja motivointi

Johtajia on ja on oltava myös erilaisia, jotta organisaatioiden tavoitteisiin päästäisiin parhaalla mahdollisella tavalla. Johtajuusteorioista itselleni loogisimpana koen tilanne- ja kontigenssilähestymistavan, sillä se painottaa tilannetekijöitä ja korostaa, että ei ole olemassa vain yhtä ja parasta johtamistyyliä. Tilanne- ja kontigenssilähestymistavan ihanteen mukaan johtamisen tulee olla ohjaavaa, tukea antavaa, osallistuvaa, suorituskeskeistä, verkostoituvaa ja arvoperusteista. Nämä kaikki yhdessä luovat teorian mukaan ihanteellisen johtajan. Pohtiessani näitä tekijöitä koin, että nämä tekijät yhdessä tosiaan ovat itsellenikin olleet eräänlaisia kriteerejä arvioidessani omia esimiehiäni. Erityisen tärkeänä pidän johtajan osallistuvaa toimintaa, mutta samalla suorituskeskeistä asennetta. Johtajat ovat lajiteltu myös transaktiojohtajiin, muutosjohtajiin ja karismaattisiin johtajiin. Kaikki johtajatyylit ovat mielestäni tärkeitä ja yhtä arvokkaita, riippuen siitä, missä ja mitä kyseinen johtaja johtaa. Esimerkiksi muutosjohtajista mieleeni tuli Steve Jobs, sillä hän todella on yksi merkittävä henkilö Applen menestyksen takana. Jobsista muodostui myöhemmin myös karismaattinen johtaja. Monet poliittiset johtajat ovat myös karismaattisia johtajia, esimerkiksi Barack Obama tai meillä Suomessa Urho Kekkonen. Vaikeuksia minulle tuottaa nimetä transaktiojohtajia, heidän kuvaus on omasta mielestäni negatiivinen, sillä he ovat enemmän tehtävä- kuin ihmisorientoituneita. Omassa työkokemuksessani olen huomannut, että näkyvin haaste johtajalle on alaistensa motivointi. McGregorin luokitus ihmisista X= laiskat ja Y= ahkerat on omaan makuuni niin suppea ja epätodenmukainen, että en koe siitä olevan minkäänlaista hyötyä. Oma aavistukseni on, että tulevaisuuden johtajat joutuvat perehtymään yhä enemmän motivointiin ja erilaisiin panos-palkkio menetelmiin.

Johtajuusajattelun kehittyminen

2013-12-08T19:57:00+02:00

Johtajuutta on ollut olemassa luolamiesajoista aina nykypäivään saakka. Johtajuusajattelu on kuitenkin kokenut monia muutoksia aikojen kuluessa. Nykypäivän johtamisessa otetaan enemmän huomioon ihmisten työhyvinvointi ja ihmisoikeudet.

Fredrik Taylorin tieteellinen liikkeenjohto tutki työtä tieteellisesti. Taylorin mukaan oli olemassa neljä periaattetta joita johtamisessa voitaisiin käyttää. Ensimmäisen periaatteen mukaan oli luotava suoritusstandardit työlle. Eli työnjaot oli viety pitkälle mikä johti parempaan tehokkuuteen. Taylor loi myös urakkapalkkaus järjestelmän, koska hänen mielestään raha motivoi ihmisiä eniten työssään. Toinen periaate oli työntekijöiden kouluttaminen ja tieteellinen valinta. Ihmisten taitoja tutkittiin ja puuttuvat taidonpuutteet korjattiin kouluttamalla henkilöt sopiviksi. Kolmas periaate oli standardisoinnin ja valinnan yhdistäminen. Taylorin neljäs periaate oli johdon ja työntekijöiden töiden erillisyys ja yhteistyö. Tämä tarkoittaa sitä, että organisaatiossa jokaiselle työntekijälle on osoitettu oma paikkansa jota esimies valvoo että työt tehdään kunnolla. Minun mielestäni tieteellinen liikkeenjohto alisti ihmisiä toimimaan johtajien tahdon mukaan. Ihmisille ei annettu mahdollisuutta kehittyä työssään, koska työnjaot olivat yksinkertaisia ja pitkälle osoitettuja. Ja vaikka urakkapalkkaus oli käytössä niin se ei kuitenkaan mahdollistanut työntekijöille suurta palkkaa. Tavoitteena oli vain yrityksen voitonmaksimointi. Mielestäni tieteellinen liikkeenjohto oli huono tapa johtaa, työntekijät eivät kehittyneet vaikka mahdollista potentiaalia olisi ollut, liiallinen valvonta epämotivoi ihmisiä ja ihmiset olivat yksi systeemin osa jotka toivat yritykselle rahaa. Itse en ole omassa työelämässäni törmännyt vastaavaan, eikä hyvinvointiyhteiskunnissa tieteelliseen liikkeenjohtoon onneksi törmätä. Nykyään robotit hoitavat yksinkertaiset työtehtävät ihmisten sijasta. Kehitysmaissa tilanne toinen, koska ei ole varaa investoida kalliisiin laitteisiin joutuvat ihmiset tekemään työn pienellä palkalla.

Hallinnollisessa koulukunnassa painotettiin tehtävänjakoa ja töiden organisoimista. Tämän koulukunnan ”isä” oli Henry Fayol. Fayolin mukaan johtamisessa täytyy olla muun muassa: kuria joka on välttämätön ohjauksen kannalta, käskyjen ja suunnan on oltava yhtenäisiä, tarkka hierarkia, johtajan auktoriteetti tärkeä ja järjestys. Hallinollinen koulukunta on mielestäni myös ihmisarvon alentamista. Liiallinen hierarkia jakaa liian voimakkaasti esimiehet ja työntekijät. Esimiehet näkevät työntekijät ”roskana” joilla ei ole mitään arvoa. Työntekijä nähdään vain systeemin osana. Mielestäni liika kuri ja valvominen eivät paranna työntehokkuutta, päinvastoin ne pienentävät sitä.

Elton Mayo teki vuosina 1924-1932 Hawthornen tehtailla kokeita joissa hän tutki valaistuksen merkitystä työtehoon. Hän käytti kahta naisista koostuvaa työryhmää jotka kokosivat puhelinreleitä erihuoneissa. Toisen ryhmän huoneen valaistusteho pidettiin vakiona ja toisen ryhmän valaistustehoa muutettiin systemaattisesti. Mayo huomasi, että molempien työteho nousi valaistuksen määrästä riippumatta, työtehoon vaikuttikin sosiaalisten työolojen kehittyminen. Tästä kokeesta saikin alkunsa ihmissuhdekoulukunta. Ihmissuhdekoulukunta rikastutti työntekijöiden työnkuvaa. Työtehtäviä pystyi vaihtamaan. Johtajat alkoivat kiinniittää enemmän huomiota enemmän ihmisten sosiaalisiin kykyihin . Itse olen törmännyt ihmissuhdekoulukunnan piirteisiin omassa työssäni. Työtehtäväni ovat monipuolisia ja näin mielenkiintoni ja motivaationi työtä kohtaan ovat hyvät. Esimieheni tekee samoja työtehtäviä kuin minä itse, se nostaa arvostusta häntä kohtaan koska hän ei pidä itseään tärkeämpänä vaikka hänellä onkin määräysvalta. Koen myös, että johto välittää työhyvinvoinnistani ja pitää terveydestäni huolen. Nämä kaikki asiat yhdessä nostavat tehokkuuttani, kuten Mayo on tutkimuksissaankin todennut. Mielestäni ihmissuhdekoulukunta ruokkii itse itseään. Työntekijät saavat lisää virtaa kun heitä kiitetään hyvästä työstä, he pitävät työtään kunnia asiana josta ovat ylpeitä.

Organisaatiokulttuuri

2013-12-08T19:57:00+02:00

Eri maissa on erilaiset kulttuurit ja niin myös yrityksilläkin on oma kulttuurinsa, organisaatiokulttuuri. Organisaatiokulttuuri ei ole yksiselitteinen käsite, se voidaan tulkita monella eri tapaa. Organisaatiokulttuurilla tarkoitetaan esimerkiksi tapoja joita yrityksen palveluksissa olevilla ihmisillä on, yrityksen jäsenillä on yhteinen kieli ja yhteinen päämäärä mitä kohti mennä. Scheinin (1985) mukaan organisaatiossa on eri kerroksia mistä se rakentuu: artefaktit, kannatetut arvot ja perusolettamukset. Artefaktit ovat yrityksen näkyvä osa mistä organisaatiokulttuuri koostuu. Artefakteja on henkilökunnan asut, logot, kokoukset, kieli, fyysinen ympäristö, tunnukset ja yrityksen sloganit. Kannatetut arvot ovat yrityksen ja työntekijöiden arvostamia arvoja joihin he uskovat. Perusolettamukset Schein pitää kulttuurin ytimenä, ne esimerkiksi määrittävät organisaation suhteen ympäristöön.

Kun itse mietin mitä organisaatiokulttuuri on, niin näen sen samanlaisena kuin Schein. työntekijöiden ja johdon yhteisinä päämäärinä ja arvoina yrityksessä. Kulttuuria on mielestäni myös yhtenäinen pukeutuminen. Jokaisella on samanlaiset työsasut. Ihmiset organisaatiossa puhuvat yhteistä kieltä ja ymmärtävät toisiaan. Jokaisella oganisaatiossa olevalla on sama päämäärä ja näkemys asioista. Työntekijöillä on samanlaiset toimintatavat ja arvot yrityksen sisällä. Säännöt ovat myös mielestäni yksi tärkein osa organisaatiokulttuuria.

Itse olen törmännyt organisaatiokulttuurin nykyisessä työpaikassani . Meillä jokaisella on yhteinen kieli ja yhtenevät työasut. Jokainen tietää yrityksen arvot ja tavoitteet. Jokainen meistä pyrkii palvelemaan asiakkaita ja vastaamaan heidän toiveisiinsa mahdollisimman hyvin. Yrityksen säännöt kertovat meille toimintatavat esimerkiksi taukoja on tietty määrä riippuen työpäivän pituudesta ja työaikoja on noudatettava jokaisen. Kellään ei ole erityisoikeuksia.

Organisaatiokulttuuri on mielestäni todella tärkeä osa yritystä. Sen avulla yritys pystyy erottumaan muista yrityksistä ja luomaan kilpailuetua. Johtaminen on tehokkaampaa ja helpompaa, koska tiedetään että työtekijät pyrkivät organisaation tavoitteisiin ja päämääriin. Jokainen organisaatiossa pyrkii parhaimpaansa, koska organisaatiokulttuuri luo yhteneväisyyden tunteen. Jokainen tietää paikkansa ja merkityksensä yrityksessä. Ja mielestäni ilman organisaatiokulttuuria yrityksiä ei voisi johtaa tai siitä tulisi todella haastavaa.

Henkilöstöresurssien johtaminen

2013-12-08T19:56:00+02:00

”Kallella on puutteita tiimityöskentelytaidoissa. Mimosaa motivoi eniten positiivinen palaute. Sergei luo kansainvälistä ilmapiiriä. Jessicalle on hyvä sanoa ohjeet kahteen kertaan.” Kalle, Mimosa, Sergei ja Jessica ovat kaikki seitsemännen luokan oppilaita, jotka täytyisi saada innostumaan samoista oppiaineista ja hallitsemaan tarvittavat tiedot ja taidot. Eikö kuulostakin haastavalta? Tätä juuri koulumaailmassa henkilöstöresurssien johtaminen on parhaimmillaan ja pahimmillaan. Kuten henkilöstöresurssien johtamisessa, myös opettamisessa voidaan nähdä piirteitä kovasta ja pehmeästä johtajuudesta. Nähdäänkö oppijat kovan HR:n mukaan resursseina, jotka ilman kontrollia ovat hitaita ja tehottomia vai pyritäänkö lisäämään vuorovaikutteisen opettamisen kautta oppilaiden opiskelumotivaatiota? Pehmeätä hr:ää vastaisi opetus, joka rakennetaan oppilaiden suorituskyvyn ja sitoutumiskyvyn ehdoilla.

Koulumaailma taikka henkilöstöresurssien johtaminen eivät toimi tyhjiössä vaan tietyssä kontekstissa ja käyvät läpi jatkuvaa muutosta. Vaikuttavia tekijöitä ovat muun muassa hallituksen ajama politiikka, teollisuuden suhdanteet, liittoumat, sosiaaliset asenteet, globalisaatio, maahanmuutto ja lukuisat muut kulttuuriset ja ympäristölliset tekijät. Henkilöstöresurssien johtamisessa monimuotoisuutta lisäävät ominaisuudet kuten sukupuoli, uskonnollisuus, sijainti ja kieli. Monimuotoisuuden seurauksena on entistä enemmän kiinnitettävä huomiota tasa-arvon toteutumiseen sekä monimuotoisuuden säilymiseen. Moninaisuuden tavoittelua ei kuitenkaan voida pitää itseisarvona ja tutkimuksien mukaan se voi jopa vaikuttaa negatiivisesti muun muassa syntyvien ristiriitojen kautta.

Oman ison haasteensa luovat eri sukupolvet ja heidän tapansa suhtautua työntekoon sekä johtajuuteen. Työtä arvostavasta, auktoriteettia kunnioittavasta hiljaisesta sukupolvesta (1925–1945) on siirrytty polvi polvelta kohti keskustelevampaa, vuorovaikutteisempaa ja vähemmän auktoriteettisempaa työkulttuuria. Sama pätee kouluympäristössäkin – nykysukupolvet ovat vaativampia. On hyvä pohtia miten yleinen johtajuus koulussa tai yrityksissä tulee muuttumaan tulevaisuudessa. Tämänhetkinen suunta viittaisi siihen, että varsinaisen johtaja sulautuu johdettaviensa joukkoon.

Hamelin (2007) mukaan henkilöstöresurssien kolme maailmaa koostuvat kriittisistä ominaisuuksista, joista kuuliaisuus ja ahkeruus muodostavat ensimmäisen kokonaisuuden. Tätä on eniten tutkittu ja mallinnettu, mutta johtamisen kannalta sillä on itse asiassa vähiten merkitystä. Myöskään älyllinen osaaminen ei muodosta kuin 15 % osuuden henkilöstöresurssien maailmasta vaan merkityksellisimpiä ominaisuuksia (80 %) ovat aloitteellisuus, luovuus ja intohimoinen sitoutuminen, jolloin voidaan puhua henkilöstöresurssien johtamisen olevan tunteiden johtamisesta.

Johtajilta vaaditaan enemmän, mutta niin myös itse työltä. Yleinen käsitys lienee, että raha tuo onnen ja se motivoi myös hyviin suorituksiin ja mahdollistaa työssä jaksamisen. Osaltaan näin myös toki on, mutta rahallisen kannustuksen on huomattu motivoivan lähinnä nuorta, uutta työvoimaa. Pink (2009) on listannut vaikuttavimmat sisäiset motivaatiotekijät, jotka liittyvät itsenäisyyteen, osaamiseen ja edistymiseen sekä työn tarkoitukseen ja päämäärään, jotka itse asiassa yhdistävät kaikkia sukupolvia. Se, että pääset itse vaikuttamaan kenen kanssa, milloin ja miten työskentelet, pääset asiantuntijuuttasi lisäävään koulutukseen ja koet tekeväsi tarkoituksellista työtä, varmasti lisää työssä viihtyvyyttä. Sivuhuomiona fakta, että 40% suomalaisista tekee palkatonta vapaaehtoistyötä yhteiseksi hyväksi, jossa työnteon motivaatio rakentuu muun muassa yhdessä tekemisestä, uusista kokemuksista ja mieleiseksi katsotusta työstä saatavasta riemusta.

Nykyään työurat eivät enää ole lineaarisia ja koulutus- ja työpolut ovat monimutkaistuneet. Harva enää tekee yhdessä firmassa koko työuraansa, mikä osaltaan kertoo työntekijäpolven ja arvojen mutta myös työmaailman muuttumisesta. Organisaatioiden pitää olla huomaavaisia ja joustavia houkutellessaan ja kiinni pitäessään lahjakkuuksia. Sama on siirtymässä kouluihin, joissa on herätty kilpailemaan parhaista oppilaista. Käynnissä on arvojen kilpajuoksu, jossa ei välttämättä ole yhtä voittajaa. Takuuvarmaa on kuitenkin se, että onnistunut brändin luominen ja markkinointi antavat tuntuvan etulyöntiaseman.

Viestinnän sekä tietämyksen ja osaamisen johtaminen

2013-12-08T19:55:00+02:00

Puhe kuin puhumattomuuskin ovat kumpikin viestintätapoja. Emme voi olla kommunikoimatta, sillä sekin, ettei huomaa jotakin taustalla istuvaa ihmistä, kertoo tälle toiselle jo paljon. Viestintämuotoja ja -tasoja on kuitenkin monia ja niitä värittävät esimerkiksi erilaiset arvohierarkiat (rehtorina oppilaan kanssa) tai ihmissuhteet; olemmeko jollekin sukua vai emme. Tapahtuuko viestintä työporukan kesken vai olemmeko kokoontuneet joukolla kuulemaan artistin tiedotustilaisuutta.

Johtaminen kiteytyy ihmistenväliseen vuorovaikutukseen ja erilaisten inhimillisten piirteiden ja tunteiden havainnointiin ja taitoon hyödyntää niitä. Viestintä on myös arvojen johtamista, joten johtotehtävässä olevan on hyvä ymmärtää esimerkiksi kulttuuriset vaikutukset jonkin johdettavan käyttäytymisessä. Ei saa kuitenkaan jäädä pelkäämään varpaille astumista, sillä johtajan täytyy uskaltaa johtaa ollakseen johtaja. Haasteita ovat esimerkiksi epäonnea elämässään kohdanneeseen työntekijään liittyvä irtisanomistarve tai tasapainoisuus palautteen antamisessa (rakentava ja hyvä palaute).

Organisaatiollakin on arvot, jotka ovat sidoksissa markkinointiin ja brändin luomiseen ja ylläpitoon. Laatusohvia kauppaava yritys menettää uskottavuutensa jos sen tehtaat sijaitsevat esimerkiksi kehitysmaissa ja työntekijöillä on huonot työolot tai tapahtuu muuta väärinkäyttöä. Kuinka moni yrityksen työntekijöistä silloin uskoo sen markkinoimiin arvoihin? Arvot ovat uskottavia vain silloin kun organisaatio itse hyväksyy ne ja uskoo niihin, jolloin sisäinen toiminta vastaa ulkoista kuvaa.

Miten johtaa viestintää? Onko se todellakin jotain, jonka kehittymistä voi olla lähinnä vain todistamassa. Viestintä yhdistää kaikki organisatoriset toiminnot yhteen. Viestinnän johtaminen sisältää niin markkinoinnin, suhdetoiminnan kuin sisäisen henkilöstöhallinnonkin. Monesti on niin, että keskitytään liikaa ulospäin suuntautuneeseen markkinointiin tai suhdetoimintaan, jolloin työntekijät eivät välttämättä tiedä yritystä kohtaavista muutoksista kuin vasta iltapäivälehdistä lukemalla.

Jokaisella organisaatiolla kyläkoulusta Nokiaan on jokin käsitys miten hoitaa jokin tietty pienikin toimenpide. Käsitys (hiljainen tieto) voi olla joko yksittäisellä talonmiehellä tai koko opettajaporukalla, riippuen työtehtävästä. Se voi olla kekseliäs ja arvokas, jolloin johtajan on syytä pitää huoli siitä, että tieto ei katoa esimerkiksi luonnollisen poistuman myötä. Se voi olla myös ”kaavoihin kangistunut”, vanhanaikainen ja tehoton. ”Aina ennenkin on tehty niin ja hyvin on pärjätty”-asenne on saattanut päästä asettumaan, jos kehitystä ei ole tapahtunut tarpeeksi nopeasti tai lainkaan.

Botkinin mukaan organisaation älykkään pääoman voidaan katsoa muodostuvan kolmesta eri pääomasta, joita ovat inhimillinen, systeemeihin liittyvä sekä organisaation pääoma kuten kulttuuri. Organisaatio voi oppia vain olemalla tietoinen omista toimintatavoistaan, jotta se voi jatkuvasti etsiä keinoja uudistua ja luoda parempaa tulevaisuutta. Organisaation oppiminen voidaankin nähdä Sengeä mukaillen generatiivisena uuden luomisena.

Tietämys karttuu ja kehittyy paitsi oman tekemisen ja virheistä oppimisen kautta myös muiden kokemuksista kuulemisen myötä. Mutta ei oppimattomuutta tai virheitä tarvitse pelätä, sillä oppimista voi syntyä myös huumorin ja tekemisen vapauden kautta, ikään kuin vahingossa. Työelämässä verkostoituminen on tärkeää oppimisen ja tiedon jakamisenkin näkökulmasta. Esimerkiksi opettajilla vertaistuen saaminen auttaa omien kokemusten reflektoinnissa ja myös erilaisten toimintakulttuurien omaksumisessa. Tieto on valtaa ja sitä tulee jakaa.